El liderazgo, según Leonardo da Vinci

Si hay una lección que se puede aprender del mayor genio del Renacimiento es que el talento no es algo fijo ni genético, sino fruto del trabajo constante, según explica Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y uno de los expertos europeos en talento y lederazgo.

Expansión / Madrid.



Son muchos los misterios que se esconden tras la genialidad de Leonardo da Vinci, que fue capaz de forjar una marca que no se ha depreciado después de varios siglos. ¿Qué puede aprender un ejecutivo de una de las mentes más brillantes del Renacimiento, experto en más de una docena de disciplinas? Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y uno de los mayores expertos europeos en talento y liderazgo, ha reunido en la obra Leonardo da Vinci y su Códice para el Liderazgo las claves del talento, de las que se puede sacar una gran lección: la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía.

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo Da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación? ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo Da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación?

Juan Carlos Cubeiro: Por supuesto que la marca Leonardo da Vinci posee un valor que puede calcularse, como el de cualquier empresa, cualquier artista y cualquier deportista con una alta reputación. Hay compañías especializadas en ello y un gurú especializado en el tema, David Aaker, diría que la marca Leonardo vale más que la Coca-Cola, que se estima en unos 70.000 millones de dólares (50.000 millones de euros). Lo curioso es que Leonardo no se propuso convertirse en la marca del genio por excelencia, sino que acabó sus días en la Francia de Francisco I. Los franceses, a lo largo de la historia, han sido los mejores embajadores de cualquier marca y no olvidemos que la cuarta parte de la obra pictórica de Da Vinci se encuentra en el Louvre, el primer museo abierto al público.

A lo largo de 500 años, Leonardo ha sido biografiado por Giorgio Vasari, en el mismo siglo XVI; el autor de un famoso Tratado de la pintura, en el XVII; el preferido de los academicistas franceses de bellas artes, en el XVIII, y de los apasionados de la independencia italiana en el XIX; considerado "el primer científico" y, más recientemente, inspirador de los estadounidenses amantes del esoterismo, que han querido ver en su obra La última cena, San Juan, la Gioconda mensajes heréticos. No hay un Leonardo, sino varios, y todos muy atractivos. Todos tenemos en mente su famoso autorretrato, como una especie de Sócrates, de Merlín, de chamán occidental. La marca Leonardo se reinventa a sí misma cada cierto tiempo.

UK@W.: ¿Es necesario que un ejecutivo sea polivalente o es preferible la especialización?

J.C.C.: Leonardo tuvo hasta 16 ocupaciones: pintor, escultor, arquitecto, diseñador de interiores, anatomista, ingeniero, agrónomo, óptico, geólogo, botánico, urbanista, músico, gastrónomo, matemático, organizador de fiestas y, supuestamente, filósofo herético. Fue un alma inquieta y profundamente observadora. Hoy sería imposible dominar tantas ciencias y artes a la vez.

Afortunadamente, son los equipos formados por personalidades complementarias los que pueden actuar como una mente leonardesca. Cuando la polivalencia se entiende como flexibilidad, como adaptabilidad al entorno cambiante, como inteligencia contextual, es una ventaja en el mundo de los negocios. Cuando se interpreta como que las personas somos intercambiables, como creía y aceptaba el taylorismo clásico, hoy es un absurdo peligroso. Las personas no valemos para todo. El talento requiere de vocación y de disfrute.

UK@W.: ¿Qué lecciones se pueden aprender de la vida y obra de Leonardo?

J.C.C.: En mi modesta opinión, la gran lección de la vida y obra de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía. No se nace con ella, se desarrolla a partir del atrevimiento. Leonardo da Vinci fue un genio porque creó obras verdaderamente geniales, pinturas que son el exponente de la civilización occidental, ingenios que se anticipan en siglos. Y lo consiguió cambiando de entorno, de contexto, cuando aquel en el que vivía ya no le aportaba lo suficiente. Pudo ser un buen pintor de madonnas en la Florencia de los Medici, pero se animó a trabajar para Ludovico Sforza, para César Borgia, para el Papado, para Francisco I de Francia. Y a cada paso que dio, se elevó su aprendizaje, su reputación y su legado.

UK@W.:¿Qué empresas podrían servir como ejemplo de empresas leonardescas?

J.C.C.: En este libro contrapongo empresas leonardescas a empresas tayloristas (doctrina del norteamericano Frederick W. Taylor), que es el modelo, expreso o tácito, de la mayor parte de las compañías. El taylorismo nos ha metido en vena que el management es una ciencia (cuando es a la vez ética, ciencia y arte), que el ser humano es por naturaleza perezoso (por eso se desconfía tanto de los profesionales en las organizaciones), que se deben dividir las compañías entre quienes piensan y quienes ejecutan, midiendo tiempos en las tareas y fomentando la especialización.

Por el contrario, los entornos leonardescos fomentan la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación, el legado… Como ejemplos, se podría citar a Toyota, Nokia o Apple, pero, en cualquier caso, las empresas no son 100% leonardescas ni 100% tayloristas, sino que tienen distintas proporciones de una y otra.

UK@W.: La dislexia que sufrió Leonardo ¿fue un obstáculo o una oportunidad?

J.C.C.: La dislexia, que es genética entre un 60-70%, no es en absoluto una desventaja, puesto que permite pensar más rápido y hacerlo mediante imágenes (de 400 a 2.000 veces más veloz que el procesamiento verbal). Cosa distinta es que el sistema educativo suela penalizar a los disléxicos. Sin embargo, para Leonardo la naturaleza fue su escuela. En las artes y en la política encontramos disléxicos extraordinarios, como Washington, Jefferson, Kennedy, Churchill, Santa Teresa de Jesús, Andersen, Agatha Christie, Galileo, Edison, Rodin, Picasso, John Lennon, Warhol… y en los negocios Henry Ford, Rockefeller, Richard Branson, Charles Schwabb, John Chambers, Ted Turner, Walt Disney…

UK@W.: ¿Qué tienen en común el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo?

J.C.C.: El proceso formativo del genio florentino no se detuvo nunca. Además de las enseñanzas de Verrochio y su equipo, aprendió de los retratistas de los Países Bajos, de los humanistas del Renacimiento, incluso de Maquiavelo (aunque sus valores fueran muy distintos). Recogió sus observaciones y pensamientos en decenas de miles de páginas de sus cuadernos desde que tenía 30 años. Los mejores directivos no dejan nunca de aprender, de estudiar, de reflexionar, de formarse, de practicar el coaching. Están, personal y profesionalmente, en la mejora continua. No hay peor arrogancia que creer que uno ya lo sabe todo.

UK@W.:¿Cuáles son los principios de liderazgo que se pueden obtener de la vida de Leonardo da Vinci?

J.C.C.: Liderar es marcar la pauta, es infundir energía, es conseguir que las personas con las que uno se relaciona den lo mejor de sí mismas. El estilo leonardesco en pintura se basa en apreciar las emociones de los personajes (como en la Mona Lisa o La última cena), en saber escucharles. Leonardo defendió la paz y la libertad como principios vitales y mostró un altísimo nivel en competencias esenciales para un líder, como son la valentía o el coraje, la capacidad de comunicar, el optimismo, la serenidad y el interés por los demás.

Gracias a sus discípulos (los "miembros de su equipo"), nos han quedado sus pinturas, sus tratados, sus cuadernos. Leonardo da Vinci nos enseñó, como pocos, que el talento no es fijo, no está predeterminado, sino que se desarrolla; por eso un humilde hijo ilegítimo, con pocos estudios, disléxico, asexual, nacido en un pueblecito, pudo llegar a convertirse en el mayor de los genios.

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Nokia estrena en España móvil de ocho gigas y con nuevo interfaz de usuario: N81 8G

Madrid, 2 oct (EFECOM).- El fabricante de telecomunicaciones Nokia comercializará este mes en España, en primicia mundial, un móvil especialmente diseñado para la música y los juegos, que cuenta con una interfaz de usuario (la forma de acceder a los contenidos) completamente nueva y con 8 gigas de memoria.


Se trata del N81 8G que fue presentado hoy por la consejera delegada de Nokia España, Marieta del Rivero, como parte de la política de convergencia tecnológica de esta compañía que pasa por ofrecer servicios multimedia.

Marieta del Rivero explicó la política de Nokia de ir hacia la "cuarta pantalla" señalando que la primera pantalla fue el cine, la segunda la televisión, la tercera el ordenador y que la cuarta pantalla de comunicación va a ser el teléfono móvil.

El N81, en su versión de 8 gigas y la que cuenta con soporte para tarjetas de memoria de hasta 4 gigas, cuenta con un menú en tres dimensiones multimedia de fácil manejo y que proporcionan gran rapidez; preparado para buscar, encontrar, comprar, gestionar y reproducir música y juegos a través de los servicios Nokia Music Store y N-Gage.

El dispositivo cuenta con una gran pantalla, altavoces estéreo, radio FM con soporte para visual radio, soporte para red inalámbrica wi-fi y voz sobre IP para hacer llamadas a través de Internet.

Compatible con dispositivos del hogar digital, fácil sincronizador con el PC de los archivos de música a través de Windows Media Player de Microsoft o de Nokia Music Manager.

Cuenta con una cámara de dos megapíxeles y vídeo, entre otras funcionalidades.

El lanzamiento de este móvil, a finales de mes, se realizará junto con el nuevo disco del cantautor colombiano Juanes "La vida...es un ratico" que estará precargado en la memoria del móvil y que incluirá una canción exclusiva para Nokia: "Falsas palabras".

Marieta del Rivero presentó toda la gama de dispositivos de este fabricante de cara a Navidad tanto para empresas como para particulares que incluyen complementos como altavoces o teclados.

En su presentación insistió en la apuesta emprendida por Nokia para ser también suministrador de servicios (OVI) que lanzará a partir del próximo año y con los que quiere que la experiencia en el móvil y en el ordenador sea la misma. EFECOM

aigb/ltm

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"Los empleados se marchan por los jefes"

01-10-2007

Dick Antoine
Director mundial de RRHH de Procter & Gamble

Gestiona los 135.000 empleados en ochenta países de Procter & Gamble. Quizá no le suene esta empresa, pero seguro que ha lavado su ropa con Ariel o se ha afeitado con Gillette. Dick Antoine asumió la dirección de recursos humanos hace ahora ocho años. En su visita a España responde a las preguntas de E&E.

Quique Rodríguez / Madrid.


Se siente como en casa. No es la primera vez que visita nuestro país desde que asumió la dirección de recursos humanos hace ocho años. Ha ascendido peldaño a peldaño en la compañía, a la que llegó hace treinta y ocho años a una planta de producción en Chicago. Algo habitual: unos 40.000 empleados, más de la mitad de la plantilla en todo el mundo, trabajan en la cadena logística: producción, distribución y compra, y el treinta por ciento de los directivos de la firma tiene este background.

Ahora, pasa el cuarenta por ciento de su tiempo viajando y es capaz de gestionar una plantilla de 135.000 empleados repartida por ochenta países, a pesar de que sólo habla inglés: "Soy el típico americano", reconoce.

Richard L. Antoine forma parte del comité de dirección de Procter & Gamble (P&G); en la oficina se sienta al lado del presidente y director ejecutivo, A. G. Lafley, y le acompaña siempre en sus viajes a las sedes de las filiales, repartidas por ochenta países. Su último viaje ha tenido España como destino, donde hace unos días la compañía ha inaugurado oficialmente su nueva sede central en nuestro país, a las afueras de Madrid.

P&G es una empresa de gran consumo que posee marcas que resultan familiares en todo el globo, como Fairy, Ariel, Gillette, Max Factor, Braun y un largo etcétera hasta completar las trescientas que conforman su actual catálogo y que le han permitido alcanzar unas ventas anuales de 76.000 millones de dólares, unos 53.800 millones de euros.

¿Recuerda el primer despido que tuvo que comunicar?
Sí, fue muy duro. Aún sigue siéndolo cada vez que hay que decidir un plan de recortes. Y tiene que seguir siendo duro.

Cuando son los empleados quienes se marchan por su propia iniciativa, ¿por qué lo hacen?
Por los jefes, en primer lugar. Y en segundo, por un trabajo que no sea suficientemente atractivo.

¿Cómo gestionan este tipo de situaciones en su empresa?
Uno de nuestros principales programas es el de reclutamiento. En todos los países buscamos lo mejor de lo mejor en las universidades, porque incorporamos al personal en el nivel base. El 93% de la plantilla actual comenzó así. Tenemos una filosofía de promoción interna, es un dogma en la compañía. No fichamos mandos ni líderes.

Los 45 primeros ejecutivos mundiales de la firma han comenzado su carrera en P&G o han llegado a través de las compañías adquiridas. Entre los siguientes primeros 300 directivos sólo dos no cumplen esta máxima. Por eso es tan importante la formación: los primeros 400 ejecutivos de la compañía entrenan dos semanas al año a los siguientes 300 directivos del organigrama.

En España se habla y se escribe mucho de las nuevas generaciones de profesionales, ¿es igual la generación Y en todo el mundo?
Sí, tengo una hija de veinticuatro años que al mismo tiempo habla por teléfono y escribe en un blog, mientras escucha música en el iPod. Los nacidos a partir de 1980 tienen una visión mucho más a corto plazo, les importa lo que está pasando hoy y están conectados entre sí a través de Internet. Por eso, lo más importante para atraerles es ofrecerles algo atractivo ahora, no de cara al futuro.

Ése es el reto actual para las empresas. Quieren un lugar de trabajo enriquecedor, diverso, estar conectados con compañeros de la compañía en otros países. Y buscan el equilibrio entre la vida personal y profesional, que ha cobrado mucha más importancia que hace unos años. Por eso hay que darles también herramientas de flexibilidad.

¿Cuáles pueden ser?
Un horario flexible: en P&G España el cien por cien de la plantilla puede entrar entre las 7,30 y 10 de la mañana y salir entre las 16,30 y 19 horas. Se permiten reducciones de la jornada de trabajo superiores a la legal, las semanas comprimidas de lunes a jueves para no trabajar los viernes por la tarde, poder ocupar un puesto internacional sin necesidad de trasladarse a la central, etcétera. El nueve por ciento de los empleados disfrutan de alguna de estas modalidades.

En Estados Unidos las organizaciones llevan muchos años gestionando el fenómeno de la diversidad del que tanto se habla ahora en España por la inmigración.
Hay que poner un énfasis muy fuerte en la diversidad desde el proceso de selección. En P&G, la mitad de los primeros 45 ejecutivos no son estadounidenses y están representados 14 países distintos, entre ellos un español, que es el director mundial de ventas. En mi equipo de dirección de recursos humanos de once personas hay sólo cuatro estadounidenses.

La receta para España es verlo como una ventaja competitiva: personas diferentes, con experiencias y culturas distintas van a aportar ideas y maneras de hacer que van a enriquecer el negocio. Para hacer que la diversidad funcione bien hay que creer en este beneficio. Además, el entorno de trabajo es así más divertido.

¿Cómo se facilita el desarrollo profesional de la mujer?
La receta es la misma que con la diversidad, sea de sexo, de razas, religiones o culturas. En P&G el 25% de los altos directivos en todo el mundo son mujeres y el 40% de los puestos de gestión son ocupados por ellas. En España se da esta misma proporción.

¿Cuál es la estrategia global de recursos humanos en P&G?
Toda nuestra política está guiada por el propósito, los principios y los cinco valores de la empresa: liderazgo, sentimiento de propiedad, integridad, pasión por ganar y confianza, que cada uno de nuestros empleados en el mundo ven todos los día en el reverso de su tarjeta de entrada al trabajo. El consumidor es nuestro jefe y todo lo que hacemos va encaminado a satisfacer sus necesidades, a mejorar su vida. Tan sencillo y tan difícil. Es la punta de la pirámide, formada por otras dos prioridades: nuestras 300 marcas y nuestros empleados.

¿Qué puede hacer el área de recursos humanos para conseguirlo?
Nuestro rol es ser garantes de que todos los líderes y empleados están en sintonía y alineados con los fundamentos y propósitos de P&G como corporación, en todos los países y filiales. Esto nos permite mover a nuestros profesionales de unos países a otros. Sólo tienen que adaptarse al negocio, que es diferente en cada lugar, pero no a la compañía.

¿Cómo se entra en P&G?
Un tercio de los candidatos hace llegar su solicitud de empleo a través de Internet y dos tercios son contactados directamente en las universidades. El proceso de selección es igual en todos los países, con las mismas preguntas. La entrevista personal y la decisión de incorporación corresponde a cada área funcional, no al departamento de recursos humanos, que sólo proporciona los procedimientos.

¿Qué candidatos buscan?
Los mismos en todo el mundo: gente inteligente, con un historial en el que hayan hecho muchas cosas, capacidad de liderazgo, integridad y principios.

¿Cuántos nuevos profesionales incorporan?
Entre 4.000 y 5.000 en todo el mundo cada año. Por ejemplo, en España recibimos entre 4.000 y 5.000 candidaturas y contratamos finalmente a unos 40 titulados superiores para puestos de gestión, sin incluir administrativos ni personal de fábrica, que dependen de la unidad de negocio europea.

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