EL COMIENZO DE UN SERVICIO DE EXTERNALIZACIÓN DE FUERZA DE VENTAS

Voy a tratar de forma resumida de dar algunas pinceladas del inicio de un servicio.

Siempre que empiezo una campaña comercial con el producto que tenga que vender salgo una semana a venderlo, para poder realizar un buen argumentario de ventas, para conocer a la competencia, objeciones y miedos de los clientes,… todo ello de cara a dos cosas, por un lado poder hacer una formación en técnicas de ventas lo más acertada, y por otro, tener una ligera idea de las visitas que hay que hacer diarias, el tiempo medio que dura la entrevista de ventas, número de visitas que habrá que hacer para cerrar la venta,…

Una vez que se conocen estos datos y durante las primeras semanas de arranque del servicio, lo lógico es hacer reuniones diarias con el equipo a fin de poder resolver todas las dudas que tengan, comercial que no tiene dudas y no pregunta de continuo durante el primer mes una de dos, o es un crack o no esta realizando correctamente el trabajo. Lo que trato con todo ello es crear una dinámica que denomino del “éxito”, ya que son los pasos previos para lograr alcanzar el objetivo de ventas y, por que no, superarlo.

Es frecuente en estas primeras semanas que haya un índice de rotación más elevado de lo normal y es algo que por otro lado viene bien, ser comercial es una carrera de competición, necesitas tener a los que más fuertes mentalmente estén para soportar un inicio en el cual es muy posible que las ventas sean escasas y los “no” sean muchos, no debemos desanimarnos. Cuando nos reunimos por la mañana analizamos esos “no” y entre todos damos la vuelta a eso “no” y como podríamos haber rebatido a ese cliente, es parte de la curva de aprendizaje, lo que hay que lograr es que esta dure el menor tiempo posible, para ello, las reuniones diarias son vitales.

Al cabo de un mes, los comerciales tienen que tener una dinámica ya establecida, lo que hay que hacer en este momento es observar a los dos/tres comerciales que más ventas hayan acumulado, es momento de analizar como lo están haciendo y porque tienen éxito, que le están diciendo al cliente para que les suene a gloria y firmen contratos. Todo ello con una única finalidad, extrapolar el modelo de éxito al resto de la fuerza de ventas.

Estos primeros pasos, una supervisión adecuada y un sistema de reporte sencillo (no conviene cargar de burocracia a los comerciales) nos ayudara arrancar un servicio de la mejor manera posible.


fuerzadventas@gmail.com

El Gobierno reconoce que congela las tarifas de la luz por “responsabilidad política”

Muy interesante la verdad, aunque mas que por responsabilidad politica deberían decir que por las elecciones, ya os lo dije hace unos días, la noticia la teneis en :http://www.expansion.com/edicion/exp/economia_y_politica/economia/es/desarrollo/1033001.html

David
fuerzadventas@gmail.com

Telefónica reaviva la guerra del ADSL con una rebaja del 25%

Publicado el 07/09/2007, por J. Montalvo/I.Del Castillo.Santander

La operadora de telecomunicaciones recupera el acceso de 1 mega con una fuerte reducción de la tarifa para eliminar barreras de entrada en el acceso a Internet.

Telefónica no quiere perder ninguna oportunidad de atraer nuevos clientes. La operadora ha rebajado en un 25% el precio del acceso a Internet con ADSL básico, con un mega de capacidad, “para reducir las barreras de entrada e impulsar el crecimiento del mercado”, según explicó ayer el presidente de Telefónica España, Antonio Viana-Baptista.

La nueva oferta se lanza con una tarifa plana de 29,90 euros al mes, diez euros menos que el precio anterior. Para hacer posible esta ofensiva comercial, la operadora ha relanzado el acceso a Internet de 1 mega, que había abandonado comercialmente al ofrecer a sus clientes 3 megas por el mismo precio. Con esta iniciativa, la compañía se lanza, además, a competir en precio con las operadoras más agresivas del mercado, como Ya.com y Jazztel.


Sigue en :http://www.expansion.com/edicion/exp/empresas/telecomunicaciones/es/desarrollo/1033119.html

Vodafone estudia comprar los activos de telefonía fija de Tele2 en España e Italia

SEGÚN 'THE GUARDIAN'

EFE
LONDRES.- La compañía de telefonía móvil Vodafone estudia la compra de los activos de Tele2 en España e Italia, según el diario británico 'The Guardian', operación que permitiría a la compañía entrar en el mercado de Internet de banca ancha residencial.

La empresa británica, que ya ofrece este tipo de conexión a residentes del Reino Unido y Alemania, ha dejado cada vez más claro su interés por ganar control en compañías de telefonía fija en Europa para poder proporcionar a sus clientes servicios Internet y de telefonía móvil de forma conjunta.

Fuentes de Vodafone consultadas por Efe han confirmado el interés por entrar en el mercado de Internet de banda ancha en España e Italia. Sin embargo, rechazan comentar una posible compra de los activos de telefonía fija de los que Tele2 se quiere deshacer para concentrase en los móviles.

Hasta el momento, la empresa sueca ha vendido su negocio de telefonía fija en la República Checa y su participación, por 450 millones de dólares (unos 330 millones de euros), de la compañía francesa de Internet de banca ancha SFR, de la que Vodafone también es socia.

En Portugal, Tele2 también acordó la venta de sus activos a la compañía lusa Sonaecom, una operación mal vista por Vodafone ya que consideraba que la operación podría impedir la competencia en el mercado de Internet de banda ancha residencial.

Por su parte, el consejero delegado de la filial española de Vodafone, Francisco Román, ha revelado este año sus intenciones de ofrecer Internet en España, aunque ha admitido que no es una gran prioridad. El directivo de la segunda operadora móvil en España ha explicado que se buscan fórmulas para suministrar banda ancha sin la necesidad de usar la red de telefonía fija existente, un servicio que se espera tener listo en pocos meses.

http://www.elmundo.es

¡Que regrese el vendedor!

El perfil profesional de los que se les ha llamado genéricamente vendedores o comerciales ha cambiado de forma sustancial en los últimos 10 años, y de forma vertiginosa. A lo que desde siempre se ha llamado “Vendedor” o “Representante” hemos pasado a denominarlo “Consultor Comercial”, “Técnico Comercial”, “Account Manager”, etc., que no solamente es un cambio en denominación, sino una profunda transformación en esta profesión, socialmente tan denostada debido a la poca valoración de la misma y de su importancia estratégica para cualquier empresa.

Es evidente y muy “manido” que estamos sumidos en un mundo donde los perfiles profesionales cambian constantemente, como consecuencia de los cambios que se producen a diversos niveles (incorporación masiva de las nuevas tecnologías, mercados cada vez más exigentes y complejos, productos muy parecidos y con prestaciones prácticamente similares, clientes cada vez más informados y demandantes de calidad, etc.).

¿Y qué han significado todos estos factores para las políticas de Recursos Humanos en relación con este tipo de profesionales? Pues, de ser necesarias unas competencias como habilidades sociales y cultura general, a concretarse en un mayor número de competencias, como son: Orientación al Cliente, Presentación de Productos y servicios, expresión oral y escrita, idiomas, iniciativa, orientación por objetivos, logro, gestión del tiempo..., que corroboran de sobra el cambio en la denominación de esta profesión.

Desde el punto de vista de los profesionales de RR.HH., nos hemos visto en la necesidad de diseñar y promover políticas de formación, incentivos y motivación para este colectivo, como nunca se había hecho con anterioridad para adaptarnos a la demandas de nuestros clientes internos y, sobre todo, para capacitar e identificar a este tipo de profesionales. ¡Recordad que si los productos y servicios son muy similares la DIFERENCIA está en la PERSONA!

En su preparación: Saber hacer y estar. A veces, el cambio de denominación evidentemente responde a hacer más atractivo o a camuflar la denominación anterior (vendedor). Pero está profesión, como muy pocas, es cada vez más exigente y crucial para las organizaciones. Si no se vende, ¿de qué vive cualquier organización?

"Un buen empleado debe ser proactivo y asumir retos"

05-09-2007
Carlos García-León / Madrid

Paco Muro
Presidente de Otto Walter

Paco Muro, uno de los mayores expertos españoles en management y autor de varios libros, explica cuáles son las claves para ser un buen profesional y un buen jefe, cómo retener el talento en las organizaciones y la forma de conciliar la vida personal y profesional.


¿Cuáles son los valores indispensables que debe tener cualquier profesional?
Entender la calidad y el trabajo bien hecho como algo natural, adaptarse y evolucionar a diferentes culturas, puestos, proyectos y circunstancias. Al mismo tiempo, tener capacidad de relación con los demás, voluntad de ganarse, por su forma trabajar, el respeto profesional de los compañeros, de los jefes y de los clientes (y de su equipo si es jefe), junto con un permanente espíritu de aprendizaje y cumplimiento de compromisos.

¿Cuáles son las condiciones necesarias para ser un buen empleado?
Siempre y cuando tenga un jefe correcto, hay que ser leal al proyecto, ayudar al superior comentándole lo que se debería mejorar, ser proactivo y asumir tareas y retos hasta el final; no generar conflictos ni participar en “pasilleos negativos” y esforzarse en ayudar a que se mantenga un buen clima en el equipo. También hay que preguntarse sin temor lo que se desee saber y tener la iniciativa para resolver los temas por sí mismo.

¿Cómo se convierte un profesional en un buen jefe?
Tratando de ser el jefe que le hubiera gustado tener y aprendiendo cada día de lo bueno y lo malo que ve hacer a otros superiores. Además, debe formarse para entender los secretos de la dirección. Es necesario aprender a tratar a las personas y ser consciente de la influencia que ejerce desde su puesto, donde cualquier gesto va a ser interpretado. Como consejo universal: ser siempre respetuoso con todos, pensar antes de hablar y medir cada una de las actuaciones.

¿Cuáles son los principales defectos de los líderes actuales?
No controlar sus emociones ni saber actuar en función de las de los demás. A menudo el cargo se sube a la cabeza y se pierde el espíritu de aprendiz. También es muy común asumir que al ser jefe se debe resolver todo y no se cuenta con el equipo, convirtiéndose en el freno del grupo. Tampoco se puede consentir que permanezca en el equipo alguien que claramente es inadecuado, para evitar tener que afrontar el problema. Por último, hay muchos que descuidan la comunicación con su equipo, tanto en grupo como individual, olvidando que es una de las facetas esenciales que más deberá desarrollar y cuidar.

¿Cómo se gestiona el talento potencial y real en las organizaciones?
Lo primero es detectarlo. A los empleados más valiosos de una compañía, los que denominamos “rotación no deseada” por ser trabajadores excelentes que representan de forma ejemplar la cultura y los valores de la compañía; éstos deben ser identificados para realizar un seguimiento especial y un sistema de incentivación personalizado que fomente su permanencia entusiasta. La clave puede estar en un cambio de puesto, mantenerles el horario, más salario, menos viajes, más responsabilidad, etcétera. Cada persona es diferente. Tan importante es salvaguardar a los que suman como apartar a los que restan.

¿Cuál es la mejor manera de motivar a los empleados?
Hay que tratar de alcanzar, y mantener, el mayor nivel de motivación posible en un entorno de exigencia. Para ello todo el equipo debe sentirse bien tratado. También es importante que piensen que el trabajo que cada uno hace tiene sentido. Debe haber una percepción generalizada de logros y de nuevos retos y respetados por sus jefes. Hay que evitar las injusticias y cuidar en extremo la comunicación de calidad. Además, no se debe permitir que alguien que no quiere respetar la cultura y criterios de la empresa se dedique a minar la moral de los demás generando mal ambiente, sea jefe o empleado de base.

¿Cómo se concilia la vida personal y profesional con los horarios de trabajo que hay en España?
A la empresa le debe importar el bienestar de las personas que viven en ella. Para lograrlo, se debe cuidar que todos sepan que cuentan con el respaldo de la compañía para atender problemas familiares o personales puntuales, o que se buscan formas para hacer más compatible las obligaciones familiares y las laborales. Esto parte de un compromiso mutuo de dar calidad en el trato y flexibilidad a los profesionales a cambio de un altísimo rendimiento y alineamiento con el proyecto empresarial. Sólo con ambos compromisos es posible mantener las políticas de conciliación y flexibilidad con la competitividad que garantice la supervivencia de la organización.

¿Cuál es el orden de preferencias en nuestro país para buscar, cambiar o mantenerse en un puesto de trabajo?
En términos generales hay dos factores que permanecen siempre entre los principales para seguir o no en un trabajo: la calidad de la relación con el jefe directo y el ambiente de trabajo entre compañeros. Al margen de esto en función de la edad y la situación personal las cosas van cambiando. Cuando uno es joven desea un trabajo para aprender, ganar dinero y empezar a desarrollarse. No es tan importante el horario, ni el sueldo o si se viaja mucho o poco, sino si puedes aprender y si existe crecimiento profesional. A partir de los treinta los empleados empiezan a formar familias y cambian las prioridades: los horarios, el estatus alcanzado o el sueldo. La necesidad de poder llevar el nivel de vida al que se aspira va siendo cada vez más esencial. A los 40 se ha alcanzado la especialidad profesional y unos quieren alcanzar puestos de dirección, otros consolidar sus trabajos y ahora empieza a pesar más la coherencia del proyecto de la empresa. A los 50 se desea estabilidad, respeto y un proyecto ilusionante.

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Hablar con la recepcionista, hacer pausas cuando hablas y otros secretos para tener éxito como líder

Hace unos años, mientras visitaba una filial regional de Lee Hecht Harrison, una empresa global de gestión de carreras profesionales, el entonces presidente Stephen Harrison fue reprendido por “Ray”, su director operativo. “No saludaste a la recepcionista”, le dijo Ray mientras comenzaba a mostrarle a Harrison cómo hacer lo que él denominaba “contacto de dos minutos”. Se presentó a sí mismo, preguntó a la recepcionista sobre su posible traslado así como sobre sus impresiones sobre la empresa”.

Ray explicó a Harrison: “Una recepcionista es una guardiana corporativa. En un solo día habla con más gente importante –proveedores, clientes, incluso consejeros delegados-, que Ud. en todo el año”.

Los escándalos “al estilo Enron” no se evitan únicamente charlando con la recepcionista, pero durante participaba en la XI Conferencia Anual sobre Liderazgo celebrada en Wharton, Harrison sostuvo que los pequeños actos como ése forman parte de lo que constituye una cultura corporativa ética. Y es la cultura, no una “legislación estricta”, como la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, la que tiene la llave para no cometer más fallos morales, afirmaba.

En dicha conferencia, cuya temática este año era “el desarrollo del talento de liderazgo”, también participó Richard Greene, conocido instructor para aprender a hablar en público y autor del libro Words that Shook the World: 100 Years of Unforgettable Speeches and Events (Palabras que hicieron temblar al mundo: 100 años de inolvidables discursos y eventos).

Sigue en:http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1397&language=spanish

Septiembre, el mes ideal para buscar empleo y elegir posgrado

Carlos García-León / Madrid.

El mes de septiembre se ha convertido en un momento clave para comenzar nuevos proyectos. Si está pensando realizar un máster o le gustaría cambiar de empleo, éste es el momento adecuado. Pero compruebe que sigue el camino correcto.

El verano se esfuma. Algunos quieren estirarlo más de la cuenta, pero casi no es posible ni, a veces, recomendable. El buen tiempo quizás dure algo más, las piscinas tardarán todavía unos pocos días en cerrar sus puertas y las jornadas continuas nos harán respirar por las tardes hasta mediados de mes, pero es necesario no perder ni un minuto.

En septiembre comienzan las necesidades de contratación de todos los departamentos de personal de las empresas y las carreras universitarias y los estudios de posgrado ultiman sus listas de matriculados para el nuevo curso. El que no se suba el tren en estos días de septiembre, puede que tenga que quedarse en la estación por un tiempo.

También es un buen mes para marcarse los objetivos de la temporada en el trabajo actual. ¿Qué quiero lograr este año? ¿Cuándo voy a sentarme a hablar de mi variable o de un merecido aumento? ¿A qué cursos de formación para profesionales debo apuntarme?

La elección de un posgrado
“En el caso de un estudio de posgrado, cuanto antes se realice una reserva de plaza y las pruebas de admisión, mejor” explica Rafael Rodríguez, socio director de la consultora Círculo de Formación. Cuando se haya decidido a cursar un máster, sepa que lo más importante es que éste se adapte a sus necesidades y expectativas. Existen programas de todo tipo: full time, part time, executive, presenciales, a distancia, online, generalistas o especializados. Según Rodríguez, existen seis puntos fundamentales a la hora de elegir una escuela u otra:

1. Calidad de los programas (con 500 horas lectivas como mínimo y un enfoque eminentemente práctico)
2. Proceso de admisión riguroso (GMAT, ADEN)
3. Claustro de profesores (compuesto por tres tipos: full-time, part-time y profesores invitados)
4. Bolsa de trabajo (el 90 por ciento de los alumnos se suelen colocar en un corto periodo de tiempo)
5. Existencia de una asociación de antiguos alumnos (se podrá observar hacia dónde se han dirigido sus posgraduados)
6. Reconocimiento del centro en el mundo empresarial (fijarse en los acuerdos y relaciones institucionales y empresariales del centro)

La búsqueda de empleo
¿Y qué debemos hacer si decidimos ponernos ahora a buscar empleo? En septiembre se reanudan las contrataciones con especial intensidad y existe una concentración muy alta de ofertas de puestos de trabajo” asegura Carme Ninou, directora de recursos humanos de Select, empresa de trabajo temporal. “Lo primero que debe hacer un candidato es un análisis de las condiciones laborales que desea: horario, lugar de trabajo, desplazamientos, así como el tipo de empresa y puestos a los que le gustaría acceder” afirma Ninou.

Una vez redactado un curriculum breve y claro, junto con una carta de presentación, hay que proceder a la búsqueda en los distintos canales: webs de empleo, prensa especializada, bolsas de trabajo o red de contactos personales. “Por último, hay que prepararse la entrevista de selección: la puntualidad y la presencia son muy importantes. Hay que mostrar una clara motivación por el puesto y ganas de trabajar, y aprovechar la entrevista para exponer los logros que se ha obtenido en otras experiencias personales”, añade la directiva de recursos humanos.

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Trabajo descarta para este año la reforma del salario mínimo

Carlos Bello / Europa Press / MADRID (06-09-2007)


El salario mínimo interprofesional alcanzará los 600 euros en 2008, situándose 30 euros por encima que el actual. Sin embargo, el Ministerio de Trabajo rechazó ayer entrar a negociar el sistema de revisión del SMI que proponen UGT y CC OO.

Sindicatos, patronal y Gobierno mantuvieron ayer una reunión para retomar las negociaciones sobre las mejoras en el salario mínimo interprofesional (SMI). Éste, que se sitúa en los 570 euros mensuales con 14 pagas, alcanzará los 600 euros en 2008, según ratificaron en su momento el Ejecutivo y los agentes sociales.

Lo que ahora se plantea, según un documento realizado por UGT y CC OO, es elevarlo para el año 2012 al 60% del salario medio, hasta los 964,51 euros por catorce pagas. Con ello, se cumpliría con la recomendación de la Carta Social Europea. Igualmente, la propuesta sindical pretende que se establezcan cláusulas de revisión automática relacionadas con el IPC que eviten pérdidas de poder adquisitivo a los trabajadores y que se podrían actualizar a mediados de año. Y ahí es, precisamente, donde parece encontrarse el principal escollo de la negociación.

Según fuentes sindicales, tanto CC OO como UGT pretenden recuperar el visto bueno que recibió esta propuesta en 2004 y que finalmente no se puso en prácticas por reticencias de la patronal. Las centrales quieren que ese compromiso, que fue respaldado por el Consejo de Ministros, se materialice ahora con la inclusión de estas cláusulas de revisión en el artículo 27 del Estatuto de Trabajadores, el encargado de la regulación del salario mínimo interprofesional.

Según las fuentes consultadas por este periódico, el Gobierno argumentó ayer en la reunión que no hay tiempo de aquí al final de la legislatura para sacar adelante la iniciativa. Los sindicatos, por el contrario, entienden que aún existe sobrado margen para ello. El Ministerio de Trabajo prefirió no hacer declaraciones al respecto.

El Gobierno se comprometió con los agentes sociales a presentarles un estudio que valore el impacto de las subidas del salario mínimo en esta legislatura en términos de competitividad y negociación colectiva. Aunque esperaban el informe para ayer, tendrán que esperar al próximo encuentro que está fijado para la primera semana de octubre.

España, en los últimos años


Aunque en España el salario mínimo interprofesional afecta únicamente a unos 450.000 trabajadores, lo que parece claro es que constituye un suelo retributivo para dignificar el resto de los salarios.

A pesar de haber ganado un 13% de poder adquisitivo desde la llegada al Gobierno del Ejecutivo presidido por José Luis Rodríguez Zapatero, el SMI español sigue siendo uno de los más bajos de Europa.

En el marco de la antigua EU-15, sólo Portugal, con 470 euros mensuales, tiene un salario mínimo inferior al español.

Las diferencias con los países situados en cabeza son abismales: en Luxemburgo alcanza los 1.570 euros, en Irlanda llega a los 1.403 euros, en Reino Unido se encuentra en los 1.361, en los Países Bajos supera los 1.300 euros, mientras que en Bélgica y Francia ronda los 1.250 euros.

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Apple desvela el misterio y presenta la nueva gama de su iPod

Agencias | 21:10 - 5/09/2007

El consejero delegado de Apple, Steve Jobs, ha desvelado finalmente la incógnita, aunque no ha habido demasiadas sorpresas. La nueva serie de su superventas iPod ha estado en línea con lo esperado por los analistas. El nuevo iPod Touch incorpora pantalla táctil y conexión Wi-Fi a Internet. Además, se ha producido un cambio de diseño en sus modelos actuales: el Nano –que también incorporará pantalla de vídeo-, el económico Shuffle y el que iniciara la serie, ahora denominado Classic

Jobs también ha prometido una renovación más profunda del toda la serie de reproductores con música y ha anunciado que la tienda de música on line de Apple, iTunes, venderá canciones con conexión sin cables, además de permitir a los usuarios personalizarse sus teléfonos móviles convirtiendo sus canciones en ‘tonos’ de llamada.

La presentación no ha parecido motivar demasiado al mercado, ya que las acciones caían alrededor de un 2% al tiempo que el ejecutivo pasaba revista a los cambios. “Compra con el rumor y vende con la noticia”, dijo un analista citado por la agencia de noticias Reuters.

La realidad es que el nuevo iPod Touch incopora bastantes similitudes con la última sensación de Apple, el iPhone. La incorporación de la tecnología Wi-Fi, eso sí, se ha interpretado como un intento de ponerse a la altura del reproductor de su rival Microsoft, el Zune, que sin embargo nunca ha podido rivalizar en popularidad con el iPod.

http://www.eleconomista.es

Libro recomendado: COMO DELEGAR RESPONSABILIDADES

Jane Smith (Ed. Gedisa)

Delegar tareas y responsabilidades es la clave para animar y motivar al personal para que se sientan más implicados en los procesos y decisiones que afectan a sus tareas. La buena motivación y el orgullo de sentirse competente en el trabajo puede obrar milagros. Si usted sabe delegar correctamente, se quedará perplejo de la capacidad de sus colaboradores de desplegar toda su ambición y talento en la perfecta realización de sus tareas.
¿Cuáles serán las ventajas para la empresa? Además de aumentar la productividad y el rendimiento individual, los colaboradores a los que se delegan responsabilidades también darán a los clientes una imagen más dinámica y eficaz de la empresa. La acercarán más a los clientes, porque mejorarán los servicios. Estimulados para tener iniciativas, contribuyen a la continua innovación y a una mayor competitividad de la empresa.

Las sugerencias claras y de gran valor práctica que ofrece este libro ayudarán a los directivos a aprender cómo crear relaciones de trabajo eficaces si se guían por las siguientes claves:

- comunicación y compromiso
- facilidades y formación
- motivación y recompensa
- respuestas positivas
- influencia y toma de decisiones
- aprendizaje y desarrollo personal continuado

Cómo delegar responsabilidades incluye listas de preguntas para verificar la propia actitud, simulaciones y muchos ejemplos de casos prácticos para la formación individual o en grupo. Una obra de lectura obligatoria y estimulante para todos aquellos que quieren aprender o perfeccionar la capacidad de una eficaz dirección del personal.

Jane Smith es consultora especializada en dirección y desarrollo personal. Su compañía, Word Smiths, desarrolla recursos para la formación y la enseñanza a distancia. Ha publicado muchos libros y artículos, difundidos en forma impresa y también en Internet.

Autor: David
fuerzadventas@gmail.com

Más madera que vienen elecciones: Industria propone congelar las tarifas eléctricas en el último trimestre

El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio remitió este martes a la Comisión Nacional de la Energía (CNE) una propuesta de Orden en la que plantea congelar las tarifas eléctricas, tanto las domésticas como las industriales, en el último trimestre del año, según informó ese departamento ministerial. Las tarifas domésticas se mantuvieron sin cambios en la revisión del pasado 1 de julio, aunque el resto experimentó un incremento medio del 1,7%.

En la anterior revisión, Industria había propuesto una subida media del 1,81% para los consumidores domésticos, pero el Consejo de Ministros decidió finalmente no aplicarla. La propuesta de Orden enviada este semana a la CNE, que debe entrar en vigor el 1 de octubre, incluye una memoria económica y apuesta por la desaparición progresiva del déficit tarifario de forma que afecte lo menos posible a los consumidores.

Industria pide a la CNE que eleve al Ministerio una previsión del déficit tarifario para todo el ejercicio 2007 ante la posibilidad de que sea superior a la cifra prevista hasta ahora, que asciende a 1.500 millones de euros. Según Industria, esta estrategia es coherente con los crecientes recursos destinados a financiar medidas de ahorro energético y con la política de instalar contadores electrónicos, que discriminan la electricidad consumida por periodos.

La propuesta incluye también una modificación de los periodos horarios para adecuarlos a los cambios experimentados en la demanda durante los últimos años. Entre los cambios más importantes destaca que la segunda quincena del mes de junio y el mes de julio pasan a considerarse periodos de temporada alta (antes eran periodos de temporada baja y media respectivamente), mientras que noviembre pasa a ser periodo de temporada media (antes temporada alta).

Sistema de pago por garantía de potencia

El texto modifica el sistema de pagos por garantía de potencia para resolver las deficiencias actuales y evitar problemas de suministro a medio y largo plazo. Industria pretende ligar la evolución de los incentivos a la inversión (disponibilidad a largo plazo) con un índice de cobertura que aproxime la necesidad de potencia en cada horizonte temporal. Se pretende también que en la definición de la disponibilidad a medio plazo se discriminen temporalmente los periodos en los que será exigible.

Según Industria, las modificaciones propuestas imponen condiciones más exigentes a las empresas y permiten una optimización de los recursos financieros dedicados a este fin. La memoria económica contempla una reducción de los cobros por parte de las compañías eléctricas desde los 1.200 millones de euros de 2006 a unos 300 millones para el servicio de capacidad a largo plazo.

Extraido de: http://www.cotizalia.com/cache/2007/09/04/94_industria_propone_congelar_tarifas_electricas_ultimo.html

Comentario personal: otra medida populista de cara a las elecciones, en Diciembre hay que revisar la tarifa, la subida no será importante ya que hay elecciones, aunque habrá que preparar los bolsillos de cara a la revisión del mes de junio, no hace falta ser rappel para saber de que pie cojea cada uno.

Unilever recortará hasta 12.000 empleos en Europa, según fuentes sindicales

AFP | ELMUNDO.ES

ROTTERDAM.- El gigante angloholandés del sector agroalimentario y cosmético Unilever, que anunció a principios de agosto que despediría a 20.000 trabajadores en todo el mundo en los próximos cuatro años, realizará el mayor ajuste en Europa. Según una fuente sindical, la compañía, que integra marcas como Skip, Dove o Frigo, eliminará entre 10.000 y 12.000 empleos en el Viejo Continente, un cuarto del personal europeo.

El Grupo Unilever -uno de los tres primeros grupos agroalimentarios mundiales, tras Procter and Gamble y Nestlé- integra un amplio abanico de marcas que pasa por firmas de higiene personal como AXE, Dove y Rexona, de limpieza del hogar como Skip, Cif y Vim, a otras de alimentación como Hellman's, Knorr, Calvé, Maizena y Frigo.

"Habrá una supresión de 10.000 a 12.000 empleos en Europa", según señaló a la agencia AFP una fuente sindical que requerió el anonimato, tras un encuentro entre la dirección del grupo y el comité de empresa. La misma fuente indicó que "entre 20 y 25" fábricas serán "reestructuradas, reorganizadas o incluso cerradas".

El portavoz del grupo consultado por AFP, Tanno Massar, no quiso hacer ningún comentario al respecto. Fuentes de Unilever en España afirmaron a elmundo.es que "no hay nada nuevo" en relación al plan de ajuste, por lo que a la dirección de la compañía no le consta que los despidos puedan tener lugar en las fábricas españolas.

Cerca de 2.000 personas trabajan en las distintas compañías que el grupo tiene en España, según figura en la página web del grupo, que opera en más de 150 países y cuenta con una plantilla total de 180.000 empleados.

Unilever ya acometió un recorte de empleo similar en el año 2000, cuando despidió a 25.000 trabajadores.

El presidente de la compañía, el francés Patrick Cescau, adelantó a principios de agosto que "la mayoría" de la reestructuración afectaría a Europa, donde Unilever emplea a unos 44.000 trabajadores.

La citada fuente sindical comentó que los detalles del plan de ajuste "deberían conocerse antes de final de año" y comentó que, tras el encuentro de este martes, miembros de la dirección del grupo y el comité de empresa se volverán a reunir el 24 de septiembre. Los sindicatos se reunirán al día siguiente para decidir posibles acciones contra la empresa.

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL PERSONAL DE VENTAS

La cuestión de llegar a lograr el éxito en ventas comienza con una selección de buenos profesionales de la venta. Una selección exaustiva y meticulosa redunda en el éxito comercial de nuestra fuerza de ventas.

El objetivo de la fase de reclutamiento es el de contar con un número de solicitantes suficientemente amplio como para disponer de un número conveniente de personas que cumplan con los criterios de selección, asegurando así que el reclutador tenga la oportunidad de efectuar una selección adecuada.

Para todo ello primero hay que definir al máximo posible el puesto de trabajo, sobre todo a nivel competencial, a día de hoy, el método más efectivo de reclutamiento de CV es a través de Internet, con lo cuál una oferta lo suficientemente definida y atractiva es vital para conseguir un número adecuado de candidatos al puesto. Una vez se tienen los CV se pasa a una criba inicial por el departamento de recursos humanos con la supervisión del Jefe de Ventas, de cara a obtener la máxima eficacia en el proceso. hoy en día los departamentos de ventas y rrhh deben trabajar de la mano, ya que es fundamental que el máximo responsable de los futuros comerciales pueda tener poder decisorio en esta fase, cuanto más se pueda involucrar en esta fase, más se involucrara posteriormente en el éxito de sus decisiones y de su equipo comercial.

Una vez se cita a los CV estimados, el mix de la entrevista, en una primera fase rrhh para posteriormente pasar a una primera evaluación por parte del responsable de ventas. Una vez, y de común acuerdo, se tienen los candidatos óptimos es aconsejable realizar pruebas dinámicas en grupo, no son fiables al 100% pero nos darán otra visión del candidato y de como se desenvuelve en publico, lo que nos podrá aproximar un poco mas al perfil del candidato, a su grado de trabajo en equipo, a como se expresa, agresividad,... Una vez terminada la dinámica se deberá evaluar a cada candidato en función de las competencias que se requieren para el puesto.

Por último, la selección no es una ciencia cierta, muchas veces he creído que daba con el candidato óptimo y me he equivocado, pero es algo humano e innato, lo que también es cierto es que cuanto mas definido este el perfil y las competencias menos tiempo perderemos en este proceso.


Autor: David

LA FUERZA DE VENTAS EXTERNA

Es muy habitual dentro del mundo del outsourcing, y lógico por otro lado, que cuando voy a visitar a un cliente que quiere introducir uno de sus servicios al mercado, la fórmula económica que proponga es un variable por ventas. Desde ese lado de la mesa, en el cuál se encuentran expertos y audaces Directores de Marketing fundamentalmente, den por hecho, y todo ello sobre la base del papel fundamentalmente, y lo digo por experiencia, que las ventas de su/sus productos va a ser rápida, eficaz y de gran acogida por parte de los usuarios finales.

De ahí que la fórmula que promulguen sea la de pagar un variable por venta. Este modelo es muy lícito pero hay que tener en cuenta diferentes aspectos. Por un lado, para la empresa cliente esta fórmula de venta del outsourcing comercial o fuerza de ventas supone un ahorro importantísimo de costes, ya que supone tener 20, 30, 50 o 150 vendedores en la calle prescribiendo su producto o servicio. Por otro lado, la postura de cargar a la fuerza de ventas con todos los costes (selección, formación, nóminas, costes sociales, dietas, incentivos,…) supone una inversión desmesurada y de mucho riesgo, ya que puede ocurrir que el producto / servicio que en el “laboratorio” tiene una gran acogida, no sea así realmente. Por ello, en la búsqueda de ser un partner real, la asunción de costes tiene que estar repartida.

Lo lógico, cuando se comienza una campaña, es que el cliente asuma los costes de arranque, dar tiempo a que madure la fuerza comercial, para posteriormente, y una vez que se tienen unos históricos mínimos se pueda proponer la fórmula variable en la cuál ganen todas las partes, aquí esta el kit de la cuestión, tiene que ganar en primer lugar el comercial, no se puede pensar que con un salario fijo que ronde los 800 euros brutos mes, por un lado, limitarle el variable (algo que proponía mi antiguo jefe y director comercial de una empresa de outsourcing de primer nivel nacional, me gustaría haberle puesto limite a su variable a ver que le parecía) o pagarle 350 o 400 euros de variable si llega a objetivos. El vendedor que vende bien, y obtiene los mejores resultados tiene que estar ganando al mes entre fijo y variable en el entorno de los 2.000 euros brutos mes como mínimo, ya que si no, lo más posible es que este buen comercial dure lo que un caramelo en la puerta de un colegio.

Por otro lado, esta claro que tiene que ganar la empresa de la fuerza de ventas, que pone todos sus recursos en la selección, formación, gestión de equipos,… ya que este tipo de empresas no son ONG. Como anécdota, reseñar, que la directora de Marketing de uno de las principales entidades financieras mundiales dentro de la delegación en España, pretendía hacer números de lo que ganaba mi empresa con un comercial, con costes sociales incluidos, por un lado me parece bien que hagan sus números, pero por otro lado, su tarea es conocer el coste de adquisición de cada servicio que captemos y si entra dentro de su presupuesto, no creo que nadie vaya a comprar un ordenador a PcCity y le pregunte al vendedor que cuanto ganan con ese ordenador. No es de extrañar que dicha directora ya no ocupe dicho cargo.

Por último, y no por ser el último menos importante, quien tiene que ganar también es la empresa que quiere externalizar, y sobre todo, los números le saldrán cuando el coste de adquisición este por debajo de lo que le costaría con una fuerza de ventas propia.

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RETRIBUCION POR OBJETIVOS

Jaime Sol
Asociado senior de Garrigues

"Hay que diseñar sistemas retributivos por objetivos"
Jaime Sol, experto en retribución y asociado senior del departamento de capital humano de Garrigues, explica las tendencias retributivas en las empresas españolas, los problemas para implantar sistemas a medio plazo ligados a la estrategia empresarial y los beneficios de la remuneración a la carta.


Carlos García-León / Madrid.



¿Cuáles son los principales problemas que tienen las empresas para pagar a sus empleados?
Hay falta de innovación. Es necesario diseñar esquemas retributivos más completos y vinculados a objetivos empresariales, no sólo a corto, sino también a medio y largo plazo, para que la remuneración no pierda su fuerza como elemento inductor de conductas para la consecución de metas. Por otro lado, muchas empresas están haciendo verdaderos esfuerzos, desde un punto de vista salarial, por retener a sus empleados, pero muchas no tienen en cuenta que existen ventajas en la normativa fiscal que permiten incrementar el salario neto de los empleados con el mismo coste. Antes de plantearse pagar más, debería analizarse la posibilidad de pagar mejor. Por último, existe un problema de comunicación de esquemas retributivos a los empleados que, muchas veces, sólo recuerdan el salario fijo que reciben mensualmente. Pero es importante que también perciba otros beneficios como la formación, la posibilidad de carrera, la visibilidad profesional, las medidas de conciliación, etcétera.

¿Cuáles son las tendencias en las políticas de retribución de los directivos en las empresas españolas?
Actualmente los sistemas de incentivos a medio plazo son un elemento clave de compensación de los directivos. Podríamos distinguir aquellos que están ligados a la estrategia a medio plazo de los que están vinculados al valor de la acción. En los primeros, los directivos pueden recibir una determinada cantidad en metálico transcurrido un periodo de tiempo (normalmente, entre dos y cuatro años) siempre que se hayan cumplido los objetivos previamente comunicados. Por el contrario, en los segundos, el importe dependerá de la evolución del valor de la acción. Estos incentivos, bien diseñados, pueden tener un tratamiento fiscal favorable.

¿Por qué muchas empresas no tienen todavía un incentivo a medio plazo ligado a la estrategia empresarial?
Muchas organizaciones desarrollan lo que se denominan planes estratégicos con un horizonte temporal de tres o cuatro años. De hecho, en las sociedades cotizadas, dichos planes se comunican al mercado, para que los accionistas y potenciales inversores conozcan su estrategia empresarial. El año 2007 está siendo importante para las compañías cotizadas, porque en 2008 someterán a sus accionistas la aprobación de un informe sobre retribuciones en el que deberán describir cuál es la política de remuneración que siguen en relación con sus primeros directivos. Tendrán que explicar por qué, si tienen un plan estratégico a medio plazo, no cuentan con un esquema retributivo específicamente diseñado para la consecución del mismo.

¿Cómo debe implantar una empresa sistemas de retribución vinculados a la jubilación?
Desarrollando esquemas, mediante instrumentos de previsión social (planes de pensiones y seguros colectivos de vida), que permiten a los directivos, a partir de una determinada edad pactada con la empresa, consolidar derechos económicos, que son la suma de las aportaciones y la rentabilidad generada por éstas. Estos planes, que podrían denominarse de sucesión o rotación, permiten a la compañía, por un lado, realizar una adecuada planificación de la renovación de su equipo directivo y, por otro, repartir en varios años el coste que puede suponer la salida de determinados ejecutivos.

¿Cuáles son los beneficios de la retribución flexible o a la carta?
En primer lugar, mostrar la inversión que la organización realiza en cada uno de sus empleados, de forma que éstos recuerden que su salario no sólo es su retribución fija. Por otro, consiguen adecuar la retribución de cada profesional a sus necesidades personales, en cada etapa de su carrera. Finalmente, muchas de las alternativas incluidas en este tipo de planes, tienen un tratamiento fiscal ventajoso respecto al salario en metálico, lo que se traduce en un incremento de la retribución neta de los empleados.

¿Por qué tan sólo un 28% de las empresas españolas han implantado la retribución flexible?
El porcentaje se incrementará notablemente en los próximos años, porque será fundamental para atraer y retener a los mejores profesionales. Este incremento se producirá por dos motivos. Por un lado, una mejora en el conocimiento por parte de las empresas de este tipo de políticas y, por otro, una mejora notable en las herramientas para gestionarlas.

¿Qué opina del nuevo reglamento del IRPF en relación a los vales y tarjetas de comida?
La valoración es positiva. Se ha incrementado el límite de gasto diario, que pasa a ser de 7,81 a 9 euros y se ha introducido una mejora técnica en su regulación al incluirse expresamente en el reglamento a las tarjetas electrónicas. También se aclara que las cantidades no consumidas un día no son acumulables. Aunque en determinados sectores ha sorprendido esta mención, este requisito estaba ya implícito en la regulación anterior, con lo que debemos tomarlo como una aclaración más que como una novedad.

¿Cuáles son los sectores que mejor se pagan en España en la actualidad?
El auge que actualmente experimentan las operaciones corporativas ha provocado un rápido crecimiento de las actividades de finanzas corporativas, capital privado y consultoría estratégica, y, por tanto, un importante aumento en las necesidades de profesionales y el correspondiente incremento en sus retribuciones.

Extraído de :http://www.expansionyempleo.com

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HABILIDADES DIRECTIVAS: NEGOCIANDO EFICAZMENTE DE JESUS GARCIA SANCHIDRIAN

Adjunto un libro que desarrolla las habilidades directivas en cuanto a gestión eficaz de equipos, tiempo, negociación,...

NEGOCIANDO EFICAZMENTE
Jesús García Sanchidrián.(Ed. Fundación Confemetal)
128 páginas.

En el ámbito empresarial, en el mundo de los negocios, y en muchas de las interacciones que tenemos con los demás, se establecen situaciones donde hay que negociar.
En cualquiera de los ámbitos, empresarial y/o de los negocios y familiar negociamos para encontrar una solución que sea aceptada por todas las partes. Solución aceptada y aceptable, a fin de que cada una de las partes que aceptaron el acuerdo puedan cumplir lo acordado.
La solución final aceptada por las partes es probable que coincida en parte, no en todo, con los deseos que cada parte tenía al iniciar la negociación. Todos habrán cedido en alguno de los puntos. Resulta casi imposible que todos hayan conseguido el máximo que esperaban.
En este manual analizamos el proceso, de manera sistemática, siguiendo cada uno de los pasos necesarios para negociar eficazmente.
ÍNDICE



Entre otros, destacan los siguientes puntos:

1. Enfoque de los ocho pasos y las cuatro fases.

2. La Preparación.

3. La Discusión.

4. La Proposición.

5. La Negociación.

6. Consejos Básicos.

7. Decálogo del Buen Negociador.

8. Estrategias y Tácticas.

9. Tácticas de Desviación.

10. Objeciones.

11. Prepárese para las Objeciones más Comunes.

12. El Factor Miedo.

13. Cómo Cerrar una Venta y/o Concluir un Acuerdo.

14. La Asertividad y la Negociación.

15. Técnicas Asertivas.

16. Eficiencia y Efectividad.

17. Establecer los Objetivos de la Negociación.

18. Las Preguntas y su Impacto.

19. Tipos de Preguntas.

20. Escuchar para Comprender.

21. Cara a Cara en la Negociación.

22. Construyendo un Acuerdo.

Claves para superar un test psicotécnico

Los test de aptitudes y los cuestionarios de personalidad son dos pruebas psicotécnicas que utilizan los departamentos de recursos humanos para llevar a cabo sus procesos de selección. Su utilización les proporciona una valiosa información sobre las habilidades y capacidades de los candidatos. Aunque no hay recetas mágicas para superar un examen de este tipo, los expertos recomiendan entrenamiento y ser uno mismo.



Existen dos tipos de test psicotécnicos:

Cuestionario de personalidad

1. Construyen un radiografía de la personalidad del candidato, a partir de la que se obtienen sus tendencias de comportamiento.

2. Incluye preguntas del tipo 'me gusta trabajar en equipo', 'me suelo poner nervioso antes de una reunión importante'. No existe una solución correcta a cada pregunta.

3. Este tipo de pruebas están validadas científicamente y disponen de mecanismos de control para medir la sinceridad del candidato en sus respuestas.

4. Entre los clásicos están el CPL32 (ofrece el perfil del candidato en 32 escalas de la personalidad laboral), el PAPI (test informatizado que identifica veinte rasgos de la personalidad) y el 16PF-5 (mide dieciséis factores de la personalidad).

Test de aptitudes

1. Miden la capacidad de las personas para enfrentarse a diferentes situaciones y problemas.

2. Cada pregunta tiene una sola respuesta correcta.

3. Evalúan el rendimiento, la precisión, la rapidez, el estilo de respuesta y los materiales con los que más rinde el candidato (números, palabras, figuras, etc.).

4. Existen pruebas aptitudinales verbales, numéricas, diagramáticas, mecánicas y de razonamiento lógico.



¿Hasta qué punto son determinantes estos test?

En el mundo empresarial su valor no es concluyente, aunque se consideran útiles. Distintos responsables de selección coinciden en destacar el valor de la información que aportan; datos sobre el candidato que se valoran y después se comprueban en el transcurso de las entrevistas personales. Durante éstas, el seleccionador intentará resolver las posibles contradicciones entre lo que aportan las pruebas escritas y la información que se extraiga en la conversación.


¿Qué ocurre si no supero la prueba?

Suspender un test de aptitudes o un cuestionario de personalidad no es sinónimo de suspenso en otros procesos. Además, hay que tener en cuenta que en los cuestionarios de personalidad no existe una respuesta correcta, por lo que el perfil que no encaja en una empresa puede ser el más adecuado en otra.

Extraído de : http://www.expansionyempleo.com/expansionyempleo/empleo/test_psicotecnico/es/index.html

VOCENTO COMPRA EL DIARIO GRATUITO QUE

Vocento compra el diario gratuito 'Qué!'
Fecha: 01/08/2007
Vocento ha adquirido el 100% del capital de la sociedad Factoría de Información, editora del diario gratuito 'Qué!' por 132 millones de euros, informó el grupo de comunicación a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).
http://www.elmundo.es/elmundo/2007/08/01/comunicacion/1185965008.html

Noticia de hace un mes, interesante ya que son de los grupos que más invierten en outsourcing comercial, bien para captación de suscriptores, reparto en puntos de venta o venta de publicidad.

MOTIVACION TECNICAS DE VENTA

La verdad es que es bastante curioso, muy bueno para hacer más amena una formación, sobre todo a primera hora de la tarde.

TARIFAS ELECTRICIDAD RD 871/2007 DE 21 DE JUNIO

Adjunto el enlace con las tarifas actuales aprobadas por el gobierno en junio de este año para mercado regulado.

http://www.cne.es/cne/Legislacion?id_nodo=34&&accion=0&id_materia=5&keyword=&auditoria=F#a3

FORO INTERNACIONAL DE DIRECCIÓN COMERCIAL Y FUERZA DE VENTAS

Interesante evento que se celebrará en Madrid y Barcelona, en el que se espera participen 4.000 asistentes. Dedicado a ventas exclusivamente y muy enfocado a la fuerza de ventas.

Las fechas 12 y 13 de Noviembre en Barcelona y 19 y 20 del mismo mes en Madrid, un evento para no perderse.

Aqui os dejo la dirección donde podreis conseguir más información.

http://www.directorescomerciales.com/index.php/

AHORRO ENERGETICO

Un 10 para El Economista por esta pagina en la cual recoge distintos modelos de ahorro energético y sostenibilidad.

http://www.eleconomista.es/especiales/ahorro-energetico/