"Los empleados se marchan por los jefes"

01-10-2007

Dick Antoine
Director mundial de RRHH de Procter & Gamble

Gestiona los 135.000 empleados en ochenta países de Procter & Gamble. Quizá no le suene esta empresa, pero seguro que ha lavado su ropa con Ariel o se ha afeitado con Gillette. Dick Antoine asumió la dirección de recursos humanos hace ahora ocho años. En su visita a España responde a las preguntas de E&E.

Quique Rodríguez / Madrid.


Se siente como en casa. No es la primera vez que visita nuestro país desde que asumió la dirección de recursos humanos hace ocho años. Ha ascendido peldaño a peldaño en la compañía, a la que llegó hace treinta y ocho años a una planta de producción en Chicago. Algo habitual: unos 40.000 empleados, más de la mitad de la plantilla en todo el mundo, trabajan en la cadena logística: producción, distribución y compra, y el treinta por ciento de los directivos de la firma tiene este background.

Ahora, pasa el cuarenta por ciento de su tiempo viajando y es capaz de gestionar una plantilla de 135.000 empleados repartida por ochenta países, a pesar de que sólo habla inglés: "Soy el típico americano", reconoce.

Richard L. Antoine forma parte del comité de dirección de Procter & Gamble (P&G); en la oficina se sienta al lado del presidente y director ejecutivo, A. G. Lafley, y le acompaña siempre en sus viajes a las sedes de las filiales, repartidas por ochenta países. Su último viaje ha tenido España como destino, donde hace unos días la compañía ha inaugurado oficialmente su nueva sede central en nuestro país, a las afueras de Madrid.

P&G es una empresa de gran consumo que posee marcas que resultan familiares en todo el globo, como Fairy, Ariel, Gillette, Max Factor, Braun y un largo etcétera hasta completar las trescientas que conforman su actual catálogo y que le han permitido alcanzar unas ventas anuales de 76.000 millones de dólares, unos 53.800 millones de euros.

¿Recuerda el primer despido que tuvo que comunicar?
Sí, fue muy duro. Aún sigue siéndolo cada vez que hay que decidir un plan de recortes. Y tiene que seguir siendo duro.

Cuando son los empleados quienes se marchan por su propia iniciativa, ¿por qué lo hacen?
Por los jefes, en primer lugar. Y en segundo, por un trabajo que no sea suficientemente atractivo.

¿Cómo gestionan este tipo de situaciones en su empresa?
Uno de nuestros principales programas es el de reclutamiento. En todos los países buscamos lo mejor de lo mejor en las universidades, porque incorporamos al personal en el nivel base. El 93% de la plantilla actual comenzó así. Tenemos una filosofía de promoción interna, es un dogma en la compañía. No fichamos mandos ni líderes.

Los 45 primeros ejecutivos mundiales de la firma han comenzado su carrera en P&G o han llegado a través de las compañías adquiridas. Entre los siguientes primeros 300 directivos sólo dos no cumplen esta máxima. Por eso es tan importante la formación: los primeros 400 ejecutivos de la compañía entrenan dos semanas al año a los siguientes 300 directivos del organigrama.

En España se habla y se escribe mucho de las nuevas generaciones de profesionales, ¿es igual la generación Y en todo el mundo?
Sí, tengo una hija de veinticuatro años que al mismo tiempo habla por teléfono y escribe en un blog, mientras escucha música en el iPod. Los nacidos a partir de 1980 tienen una visión mucho más a corto plazo, les importa lo que está pasando hoy y están conectados entre sí a través de Internet. Por eso, lo más importante para atraerles es ofrecerles algo atractivo ahora, no de cara al futuro.

Ése es el reto actual para las empresas. Quieren un lugar de trabajo enriquecedor, diverso, estar conectados con compañeros de la compañía en otros países. Y buscan el equilibrio entre la vida personal y profesional, que ha cobrado mucha más importancia que hace unos años. Por eso hay que darles también herramientas de flexibilidad.

¿Cuáles pueden ser?
Un horario flexible: en P&G España el cien por cien de la plantilla puede entrar entre las 7,30 y 10 de la mañana y salir entre las 16,30 y 19 horas. Se permiten reducciones de la jornada de trabajo superiores a la legal, las semanas comprimidas de lunes a jueves para no trabajar los viernes por la tarde, poder ocupar un puesto internacional sin necesidad de trasladarse a la central, etcétera. El nueve por ciento de los empleados disfrutan de alguna de estas modalidades.

En Estados Unidos las organizaciones llevan muchos años gestionando el fenómeno de la diversidad del que tanto se habla ahora en España por la inmigración.
Hay que poner un énfasis muy fuerte en la diversidad desde el proceso de selección. En P&G, la mitad de los primeros 45 ejecutivos no son estadounidenses y están representados 14 países distintos, entre ellos un español, que es el director mundial de ventas. En mi equipo de dirección de recursos humanos de once personas hay sólo cuatro estadounidenses.

La receta para España es verlo como una ventaja competitiva: personas diferentes, con experiencias y culturas distintas van a aportar ideas y maneras de hacer que van a enriquecer el negocio. Para hacer que la diversidad funcione bien hay que creer en este beneficio. Además, el entorno de trabajo es así más divertido.

¿Cómo se facilita el desarrollo profesional de la mujer?
La receta es la misma que con la diversidad, sea de sexo, de razas, religiones o culturas. En P&G el 25% de los altos directivos en todo el mundo son mujeres y el 40% de los puestos de gestión son ocupados por ellas. En España se da esta misma proporción.

¿Cuál es la estrategia global de recursos humanos en P&G?
Toda nuestra política está guiada por el propósito, los principios y los cinco valores de la empresa: liderazgo, sentimiento de propiedad, integridad, pasión por ganar y confianza, que cada uno de nuestros empleados en el mundo ven todos los día en el reverso de su tarjeta de entrada al trabajo. El consumidor es nuestro jefe y todo lo que hacemos va encaminado a satisfacer sus necesidades, a mejorar su vida. Tan sencillo y tan difícil. Es la punta de la pirámide, formada por otras dos prioridades: nuestras 300 marcas y nuestros empleados.

¿Qué puede hacer el área de recursos humanos para conseguirlo?
Nuestro rol es ser garantes de que todos los líderes y empleados están en sintonía y alineados con los fundamentos y propósitos de P&G como corporación, en todos los países y filiales. Esto nos permite mover a nuestros profesionales de unos países a otros. Sólo tienen que adaptarse al negocio, que es diferente en cada lugar, pero no a la compañía.

¿Cómo se entra en P&G?
Un tercio de los candidatos hace llegar su solicitud de empleo a través de Internet y dos tercios son contactados directamente en las universidades. El proceso de selección es igual en todos los países, con las mismas preguntas. La entrevista personal y la decisión de incorporación corresponde a cada área funcional, no al departamento de recursos humanos, que sólo proporciona los procedimientos.

¿Qué candidatos buscan?
Los mismos en todo el mundo: gente inteligente, con un historial en el que hayan hecho muchas cosas, capacidad de liderazgo, integridad y principios.

¿Cuántos nuevos profesionales incorporan?
Entre 4.000 y 5.000 en todo el mundo cada año. Por ejemplo, en España recibimos entre 4.000 y 5.000 candidaturas y contratamos finalmente a unos 40 titulados superiores para puestos de gestión, sin incluir administrativos ni personal de fábrica, que dependen de la unidad de negocio europea.

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