La presión de las operadoras, el exceso de agresividad y la nueva competencia amenazan el futuro de varias empresas del sector
S. Millán / M. Jiménez / MADRID (05-10-2007)
Algunas de las principales empresas independientes dedicadas al negocio de la telefonía de voz por internet (VoIP) se enfrentan al momento más crítico de su historia. Y en algún caso no sería descartable incluso su desaparición dados los problemas para mantener la estela de crecimiento y alcanzar el umbral necesario de rentabilidad.
La última crisis fue protagonizada esta semana por Skype, la filial de Ebay. La empresa anunció su decisión de provisionar 1.430 millones de dólares (unos 1.020 millones de euros) para hacer frente a las pérdidas de su división de VoIP, derivadas en buena medida por la devaluación de esos activos. Además, el grupo anunciaba también la dimisión de Niklas Zennstrom, cofundador de Skype (y de Kazaa), y hasta entonces consejero delegado.
La decisión de Ebay devolvió a la actualidad el debate sobre si la cantidad pagada en 2005, en torno a 2.600 millones de dólares, había sido justa. 'Hubo sobrepago, sin duda', señala Roman Scharf, fundador de Jajah, otra compañía del sector.
También Vonage, la mayor empresa de VoIP de EE UU, vive un mal momento. En los últimos dos meses, la firma ha perdido sendos juicios ante Verizon y Sprint por violación de patentes, lo que le ha obligado a desembolsar casi 127 millones de dólares en concepto de daños y perjuiciossigue en www.cincodias.com
Lo de la voz IP sigue sin funcionar, y lo que tardara...
viernes, 5 de octubre de 2007
Armani presenta su nuevo móvil: como un iPhone normal, pero lleno de 'glamour'
Eleconomista | 10:26 - 5/10/2007
Si lo dice Armani, la tendencia deja de serlo para convertirse en una obligación: quien no se haga en los próximos meses con un teléfono inteligente, negro y sin teclado, mejor que esconda su viejo móvil en casa. Samsung será la quien de la forma tecnológica al nuevo proyecto del modisto.
El diseñador de alta costura se ha aliado con Samsung para lanzar al mercado un nuevo gadget, el Armani Phone, extremadamente parecido a los otros dos teléfonos de moda del momento, el iPhone de Apple y el LG Prada, diseñado por la firma rival.
Y es que, como afirmó el diseñador en la presentación del terminal de lujo, hoy en día "la moda se ha ampliado a otros aspectos de nuestro estilo de vida, no sólo cómo vestimos, sino también cómo decoramos nuestro hogar, los hoteles en los que nos alojamos, el coche que conducimos y la tecnología que usamos".
Pequeño y equipado
El teléfono ha sido fabricado por Samsung, que también realiza terminales de alta gama para Bang&Olufsen. El Armani Phone posee una gran pantalla táctil de 2,6 pulgadas pero que, a diferencia del resto de modelos existentes en el mercado, no soporta impasible la presión de los dedos de su dueño.
Al estímulo táctil responde con una pequeña vibración, por lo que soluciona uno de los grandes problemas de usabilidad de los interfaces táctiles: cómo darse cuenta de que un botón invisible ha sido pulsado.
A pesar de su pequeño tamaño -posee un grosor de 10,5 milímetros-, no se han descuidado las capacidades multimedia del aparato, ya que está equipado con una cámara de tres megapíxeles, un reproductor de música compatible con diversos formatos y un navegador de Internet. Además, dispone de una ranura de memoria externa MicroSD y auriculares estéreo Bluetooth para hablar y escuchar música sin cables.
Quienes no quieran dejar pasar ni un detalle de su total look Armani, también pueden hacerse con una funda de piel a juego. El teléfono estará disponible en España en diciembre a un precio de 410 euros libre de operador, y de 500 si se acompaña de la funda.
www.eleconomista.es
Yoigo tendrá tarifas mayoristas superiores a las de sus competidores
REUTERS | EUROPA PRESS
MADRID.- La Comisión del Mercado de Telecomunicaciones ha declarado a Yoigo operador "con poder en el mercado" y ha fijado unos precios de terminación de llamada -que Yoigo cobrará a los demás operadores por las llamadas de éstos que finalicen en sus líneas- superiores a los de sus competidores.
El precio de terminación es la cantidad que los operadores pagan por terminar una llamada en la red de otro operador. Actualmente, el precio de Movistar es de 0,11 euros, el de Vodafone asciende a 0,12 euros y el de Orange, a 0,13 euros.
La medida, que favorece a la filial de Teliasonera frente al resto de operadores cualificados, pretende que Yoigo vaya recuperando parte de las inversiones y compensar su reciente incorporación al mercado, según la CMT.
La CMT marcó una senda para que los precios máximos de terminación de llamada en Yoigo vayan descendiendo desde los 0,15 euros actuales hasta finales de 2009, cuando finaliza el período de regulación, y Yoigo podrá cobrar un máximo de 0,10 euros.
En ese momento, la tarifa máxima permitida al resto de operadoras españolas -Telefónica, Vodafone y Orange- será 0,07 céntimos.
"La CMT considera justificado que se produzca una asimetría temporal en los precios de terminación de Xfera (Yoigo) con respecto a los restantes operadores móviles de red, ya que existen importantes diferencias entre la fecha de entrada en el mercado de Xfera y de sus competidores", explicó la CMT en una nota de prensa.
El regulador señaló que en su próximo informe estudiará cuándo el precio de terminación de Yoigo deberá converger con el del resto de la competencia.
www.elmundo.es
Las tarifas de Telefónica subirán entre el 2% y el 2,7% el próximo enero
Las malas noticias nunca vienen solas
EFE
MADRID.- Telefónica ha comunicado a sus abonados y asociaciones de usuarios que los precios de la cuota de abono y sus tarifas nacionales subirán entre un 2 y un 2,7% en enero de 2008, informaron fuentes de la operadora.
Telefónica está obligada por ley a comunicar con dos meses de antelación sus cambios de tarifas, por lo que para el 2008 la subida se producirá en enero, mientras que este año se produjo en abril.
La cuota de abono que sigue regulada por la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), subirá un 2%, de 13,70 a 13,97 euros.
Esta cuota la pagan todos los usuarios de Telefónica y los que tienen contratos con otras compañías pero que no cuentan con servicios directos con ellas.
Las tarifas telefónicas que esta operadora cobra a sus abonados también variarán y lo harán entre un 2 y un 2,7%.
De esta manera, por ejemplo, el establecimiento de las llamadas metropolitanas subirá de 6,74 céntimos de euro a 6,92 y el precio por minuto en horario reducido de 0,72 céntimos a 0,74 y en horario normal de 1,34 a 1,37, y las llamadas provinciales de 2,73 céntimos por minuto a 2,81.
Estas tarifas nacionales no afectan a los usuarios que tienen contratada con esta operadora la tarifa plana Duo (voz e Internet) o Trio (voz, internet y TV) que mantendrán los precios contratados con la operadora como sucedió este año.
En abril pasado, Telefónica subió la cuota de abono un 2%, de acuerdo con la autorización de la CMT, mientras que sus tarifas nacionales de telefonía fija las subió en un 3,7%, con una media de 10 céntimos para las llamadas nacionales, cinco para las provinciales y menos de cinco para las interprovinciales.
Para el 2009 la CMT ha decidido ya que la cuota de abono de Telefónica permanecerá congelada.
www.elmundo.es
EFE
MADRID.- Telefónica ha comunicado a sus abonados y asociaciones de usuarios que los precios de la cuota de abono y sus tarifas nacionales subirán entre un 2 y un 2,7% en enero de 2008, informaron fuentes de la operadora.
Telefónica está obligada por ley a comunicar con dos meses de antelación sus cambios de tarifas, por lo que para el 2008 la subida se producirá en enero, mientras que este año se produjo en abril.
La cuota de abono que sigue regulada por la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), subirá un 2%, de 13,70 a 13,97 euros.
Esta cuota la pagan todos los usuarios de Telefónica y los que tienen contratos con otras compañías pero que no cuentan con servicios directos con ellas.
Las tarifas telefónicas que esta operadora cobra a sus abonados también variarán y lo harán entre un 2 y un 2,7%.
De esta manera, por ejemplo, el establecimiento de las llamadas metropolitanas subirá de 6,74 céntimos de euro a 6,92 y el precio por minuto en horario reducido de 0,72 céntimos a 0,74 y en horario normal de 1,34 a 1,37, y las llamadas provinciales de 2,73 céntimos por minuto a 2,81.
Estas tarifas nacionales no afectan a los usuarios que tienen contratada con esta operadora la tarifa plana Duo (voz e Internet) o Trio (voz, internet y TV) que mantendrán los precios contratados con la operadora como sucedió este año.
En abril pasado, Telefónica subió la cuota de abono un 2%, de acuerdo con la autorización de la CMT, mientras que sus tarifas nacionales de telefonía fija las subió en un 3,7%, con una media de 10 céntimos para las llamadas nacionales, cinco para las provinciales y menos de cinco para las interprovinciales.
Para el 2009 la CMT ha decidido ya que la cuota de abono de Telefónica permanecerá congelada.
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jueves, 4 de octubre de 2007
Sales Force Effectiveness. Todas las claves para optimizar la fuerza de ventas
10/06/2005, Por Pedro Valdés, Robert Monturiol en The Marketing Intelligence Review
Abstract
Las antiguas técnicas de planificación comercial deben dar paso a nuevas estrategias de Inteligencia de Ventas que optimicen la gestión de las redes comerciales.
Analizar a los clientes; el mercado potencial, el posicionamiento de la competencia y la propia red de ventas son los pasos obligados antes de diseñar objetivos y asignar recursos. Una planificación comercial adecuada es obligatoria en una correcta Estrategia de Inteligencia de Ventas.
Herramientas de software (ETMS, CRM...) englobadas bajo el paraguas de la “Sales Force Automation” son útiles, pero no suficientes para una óptima gestión de la red de ventas. Los comerciales son, en ocasiones, reacios a una automatización que no les implique de forma directa e inteligente.
Nuevos canales de venta ha modificado la manera de organizar y coordinar a las redes comerciales.
Targeting, Asignación de Canales, Sales Force Sizing, Carterización, Sales Force Distribution o Territory Alignment, son pasos consecutivos y obligatorios que deben seguirse para optimizar la red comercial.
La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía, pero especialmente en los sectores que necesitan una intensa y bien dimensionada estructura de comercial. Tanto la efectividad de ventas, como el cuidado de la imagen de la empresa son aspectos que se tienen muy en cuenta al seleccionar, formar y organizar un equipo comercial. Pero es preciso ir más allá. Otros aspectos, como el targetingdeterminación de los clientes estratégicos-, la gestión de canales -maximizar la eficacia de cada canal, gestionándolo de acuerdo al segmento adecuado de clientes-, la Sales Force Distribution-optimizar la ubicación de la red comercial- , el Sales Force Sizing-dimensionamiento de la red comercial-, o la carterización-asignación de los recursos adecuados a los clientes adecuados-, tienen la clave de que el trabajo que realiza todo el equipo comercial sea fructífero y se traduzca en un aumento constante del volumen de negocio. Éstos son los pasos consecutivos y obligatorios, que iremos desglosando a continuación, para dar el salto de las antiguas técnicas de planificación comercial, presentes aún en muchas empresas, a Nuevas Estrategias de Inteligencia de Ventas.
La “Fábrica de Oportunidades”
Un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit [i] entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% las redes comerciales es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Para el 47%, dichas oportunidades no se gestionan de manera adecuada, mientras que el 38% afirma que sus empresas no generan un número suficiente de iniciativas de venta. Para la gran mayoría (95%), los resultados comerciales son regulares, por debajo de la media o buenos pero no destacables. Las conclusiones de este estudio demuestran que una correcta Planificación Comercial y una adecuada Estrategia de Inteligencia de Ventas genera un círculo virtuoso de oportunidades y negocio.
Crear esta “fábrica de oportunidades” es absolutamente crítico: por medio de una correcta gestión de la información, cualquier compañía debe ser capaz de establecer alarmas que le alerten sobre “zonas calientes” para la venta, clientes “especialmente potenciales” y renovaciones o ampliaciones de contrato “a punto de caramelo”. El conocimiento de estas oportunidades de negocio debe traducirse en una gestión de la actividad de ventas por CRMs o agendas comerciales, capaces de sistematizar los procesos de venta con todos los clientes.
1. Targeting
El proceso de targeting, o determinación de clientes estratégicos está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar el esfuerzo comercial que debe llevarse a cabo: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia de visitas. Se trata, en definitiva, de dimensionar de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los precisos allí donde el esfuerzo merezca la pena. Al establecer los objetivos, suele aplicarse lo que se conoce como la regla SMART: deben ser específicos (“specific”), medibles (“measurable”), consensuados (“accorded”), realistas (“realistic”) y conformes a un plazo de tiempo (“timerelated”).
Todo varía según sea nuestro “target”: si son consumidores finales, si son otras empresas o si son prescriptores, como en el caso de los médicos de cara a los laboratorios, o de los profesores de cara a las editoriales de libros escolares... Estos últimos, a los que también podemos definir como “clientes ocultos”, no van a generar ningún tipo de ingreso para la empresa, pero tienen en su mano la llave que nos permita llegar al cliente final.
Entidades bancarias españolas, como La Caixa o SCH, están llevando a cabo con acierto estrategias de targeting, que les están permitiendo determinar en qué clientes estratégicos deben centrar su mayor esfuerzo comercial, y en cuáles utilizan canales diferentes, que optimicen la relación entre valor del cliente y asignación de recursos comerciales, clave en cualquier Estrategia Inteligente de Ventas.
2. Asignación de Canales
Una vez que se ha decidido quiénes son los clientes objetivo, se debe resolver un aspecto crítico en la gestión de la fuerza de ventas, como es la correcta asignación de canales. Sin pecar de reduccionismo, podemos distinguir dos canales: directo e indirecto. En el primero, la empresa comercializa directamente al mercado sus productos o servicios, pero en el segundo, se apoya en intermediarios, menos controlables, pero que aportan una serie de ventajas: son expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de negociación al representar a un destacado porcentaje del mercado, y tienen más capacidad para vender paquetes completos de servicios. La aparición, en los últimos años, de nuevos canales de venta (Internet, teléfono, SMS...) ha dado lugar a dos fenómenos paralelos: la multicanalidad, que explotan numerosas empresas con gran éxito (como la entidad financiera Bankinter) y, a la vez, lo que Philip Kotler llama “desintermediación”. Por este concepto se entiende la eliminación progresiva de intermediarios para rentabilizar al máximo la acción comercial.
Algunos ejemplos del fenómeno “multicanal”: la librería on lineAmazon.com, que ya supera en ventas a la famosa librería “física” Barnes&Noble, ha sacado un extraordinario partido a la Red, pero otras se han encontrado con un dilema: ¿puede mantenerse una red de distribuidores y vender también de manera directa sin perjudicar los resultados? Para numerosas compañías aéreas, las agencias de viajes representaban su mejor puesto avanzado de ventas, pero en el momento en que han comenzado a vender billetes por Internet, han restado una importante fuente de ingresos a este tipo de compañías. Un ejemplo de lo anterior lo vemos en Iberia. En 2004, la compañía facturó 206,5 millones de euros sólo en ventas por Internet, lo que demuestra el significativo peso de este canal en el negocio de la compañía. Esta situación está obligando a la especialización de las agencias de viajes, que optan por mercados de nicho como forma de diferenciación.
3. Sales Force Sizing
Cuando la empresa tiene claro qué canales debe asignar a cada segmento de clientes, afronta el desafío de dimensionar ( Sales Force Sizing) su fuerza de ventas, que no equivale a reducir al mínimo los canales y comerciales. Dimensionar significa adecuar los recursos al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es, sin embargo, una tarea nada fácil. Podemos distinguir varios mecanismos:
Método del desglose ( “breakdown method”): si a cada comercial se le presupone el mismo potencial de ventas, su número se calcula en función de las previsiones de ventas totales y el volumen estimado para cada agente. Este mecanismo, sin embargo, no tiene en cuenta el esfuerzo de marketing, y olvida que los comerciales no tienen las mismas capacidades.
Método de la carga de trabajo ( “workload” o “buildup method”): en este caso, se presupone que cada comercial puede llevar una carga de trabajo similar. A partir de aquí, se clasifican los clientes en distintas categorías, se determina la frecuencia con la que se debe contactar a cada cuenta, se calcula el trabajo que implica cubrir todo el mercado, se determina el tiempo disponible por comercial y se distribuye ese tiempo según las tareas.
Método incremental: los comerciales deben incorporarse a la empresa siempre que el beneficio que aporta su actividad supere los costes incrementales derivados de su contratación. El problema de este método radica en que la curva de rentabilidad es muy alta al principio, pero desciende paulatinamente con el tiempo a causa de los retornos decrecientes: cuantos más comerciales se incorporan, más baja su rentabilidad.
4. Territory Aligment
Una vez dimensionada, la Fuerza de Ventas de ubicarse geográficamente de forma adecuada. El método de Sales Force Distributiono Territory Alignmentmás común es el geográfico: asignar los recursos en función de una determinado área de ventas, ya sean códigos postales, bricks, “zonas Nielsen” u otros... La territorialización de los comerciales mejora su eficacia si se centra en áreas pequeñas frente a áreas muy grandes, porque resulta más sencillo asignar cuentas a una zona concreta y bien delimitada, que a una muy extensa, como un país o una provincia. Cada vez más, son los códigos postales los que permiten especificar territorios más homogéneos y prácticos, puesto que identifican al mercado potencial no sólo de manera geográfica, sino también sociodemográfica. Una vez establecida lo que se denomina unidad básica de control[ii], puede calcularse el potencial de ventas de cada una y analizar la carga de trabajo como paso previo a la asignación de recursos.
Si se opta por una organización comercial por producto, es posible aprovechar el mayor grado de especialización de los agentes de ventas, pero si no se aplican métodos mixtos, se producirá una duplicación de esfuerzos y gastos. Algunas empresas han optado por organizar su fuerza de ventas basándose en la función que ésta desempeñe. Así, utilizan un equipo para la prospección de clientes, contacto, negociación y cierre de ventas, y otro distinto para dar servicio postventa.
Numerosas compañías, especialmente en el sector farmacéutico, están recurriendo a las llamadas redes espejo, que en sustitución del tradicional modelo “un responsable para cada zona”, apuestan por “varios responsables para cada zona”. Estas redes espejo, si volvemos al ejemplo de los laboratorios, dividen a sus comerciales por grado de especialización. Así, en una misma zona, se situarán los visitadores encargados de los médicos de atención primaria, y los comerciales encargados de los médicos especialistas, con un conocimiento muy distinto de producto y prescriptor.
5. Carterización
Fijarse en el cliente como punto de partida permite una mejor distribución de los recursos; serán los más rentables quienes necesiten una mayor atención y a los que se pueda aplicar una estrategia de ventas proactiva, en la que la iniciativa arranque, siempre en la medida de lo posible, del lado de la empresa. Esto da lugar a lo que se conoce como clientes carterizados (si empleamos la terminología bancaria) o seleccionados(si utilizamos la terminología de la industria farmacéutica). Representan una proporción pequeña dentro de las empresas, pero constituyen su “target” más rentable.
En la banca, se estima que alrededor del 10% de los clientes están carterizados, y concentran, por tanto, el mayor esfuerzo comercial. Un importante desafío consiste, sin embargo, en gestionar con acierto a ese 90% de clientes no carterizados, para los que la única solución inteligente es sistematizar -agendas comerciales, CRMs...- de forma a crear ese círculo virtuoso de negocio, esa “fábrica de oportunidades” a las que nos referíamos anteriormente.
El proceso de cauterización es sólo un ejemplo más que refleja la enorme transformación que está protagonizando la gestión de las Fuerzas de Venta. Bajo este cambio constante, subyace una incógnita que debe ser urgentemente resuelta por muchas compañías: ¿Controlan las empresas a sus comerciales o son ellos quienes controlan a la empresa? ¿Manejan las empresas su red comercial como una partida crucial de su cuenta de resultados o son las redes comerciales quienes acaban manejando a su criterio la cuenta de resultados? El poder de las ventas ha descansado, en exceso, en manos de los comerciales. Es hora de que las Direcciones de Ventas tomen las riendas, no enfrentándose en modo alguno a los vendedores, sino ayudándoles a vender más y mejor, ejerciendo un auténtico control sobre la información y la gestión.
Sales Force Automation: la pesadilla de los comerciales
En la ejecución de la estrategia de ventas está jugando un papel cada vez más importante la utilización de la tecnología y la inteligencia de negocio. La “Sales Force Automation” (SFA), o automatización de la fuerza de ventas, se ha convertido, junto con las herramientas CRM o EMTS, en la respuesta a muchos de los problemas inherentes a la gestión de los equipos y redes comerciales. El empleo de sistemas integrados de información con los que organizar y analizar la situación del mercado y de los clientes de la empresa permite ser más prácticos y eficaces a la hora de hacer previsiones de ventas, controlar los pedidos, mantener una comunicación constante con toda la red comercial y analizar el rendimiento de las ventas.
Si la tecnología está colaborando en la mejora de la eficacia de las organizaciones de ventas, no se puede asegurar con la misma certeza que los vendedores y comerciales se hayan involucrado a fondo con estas nuevas herramientas. No hay que olvidar que las cuentas descansan en manos de los comerciales y son ellos los que mejor pueden tomarle el pulso al cliente. Muchos vendedores son reacios a “volcar” todos los datos sobre sus clientes -un buen comercial siempre considera que el cliente es “suyo” y no de la empresa- en un software de gestión, para hacer que datos de una agenda labrada en muchos años puedan ser compartidos por toda la organización. Es lógico: la mayor garantía de supervivencia y promoción de un vendedor en el seno de una compañía es el conocimiento que maneja sobre los clientes.
La solución pasa por intercambiar información: el vendedor debe ser aliado de la Dirección Comercial y de Marketing, y viceversa. El vendedor debe compartir información sobre “sus” clientes, pero la compañía debe proporcionarle pistas certeras sobre cómo vender más y mejor y, así, cumplir o superar sus objetivos. Esto sólo es posible si la organización ha implantado una estrategia de Inteligencia de Ventas.
_______________________________________________________________________
[i] “Selling in Turbulent Times”, The Economist Intelligence Unit, junio 2003.
[ii] Churchill, Gilbert A., Ford, Neil M., Walker, Orville C.: “Sales Force Management”, Irwin, 1993.
www.daemonquest.com
Abstract
Las antiguas técnicas de planificación comercial deben dar paso a nuevas estrategias de Inteligencia de Ventas que optimicen la gestión de las redes comerciales.
Analizar a los clientes; el mercado potencial, el posicionamiento de la competencia y la propia red de ventas son los pasos obligados antes de diseñar objetivos y asignar recursos. Una planificación comercial adecuada es obligatoria en una correcta Estrategia de Inteligencia de Ventas.
Herramientas de software (ETMS, CRM...) englobadas bajo el paraguas de la “Sales Force Automation” son útiles, pero no suficientes para una óptima gestión de la red de ventas. Los comerciales son, en ocasiones, reacios a una automatización que no les implique de forma directa e inteligente.
Nuevos canales de venta ha modificado la manera de organizar y coordinar a las redes comerciales.
Targeting, Asignación de Canales, Sales Force Sizing, Carterización, Sales Force Distribution o Territory Alignment, son pasos consecutivos y obligatorios que deben seguirse para optimizar la red comercial.
La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía, pero especialmente en los sectores que necesitan una intensa y bien dimensionada estructura de comercial. Tanto la efectividad de ventas, como el cuidado de la imagen de la empresa son aspectos que se tienen muy en cuenta al seleccionar, formar y organizar un equipo comercial. Pero es preciso ir más allá. Otros aspectos, como el targetingdeterminación de los clientes estratégicos-, la gestión de canales -maximizar la eficacia de cada canal, gestionándolo de acuerdo al segmento adecuado de clientes-, la Sales Force Distribution-optimizar la ubicación de la red comercial- , el Sales Force Sizing-dimensionamiento de la red comercial-, o la carterización-asignación de los recursos adecuados a los clientes adecuados-, tienen la clave de que el trabajo que realiza todo el equipo comercial sea fructífero y se traduzca en un aumento constante del volumen de negocio. Éstos son los pasos consecutivos y obligatorios, que iremos desglosando a continuación, para dar el salto de las antiguas técnicas de planificación comercial, presentes aún en muchas empresas, a Nuevas Estrategias de Inteligencia de Ventas.
La “Fábrica de Oportunidades”
Un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit [i] entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% las redes comerciales es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Para el 47%, dichas oportunidades no se gestionan de manera adecuada, mientras que el 38% afirma que sus empresas no generan un número suficiente de iniciativas de venta. Para la gran mayoría (95%), los resultados comerciales son regulares, por debajo de la media o buenos pero no destacables. Las conclusiones de este estudio demuestran que una correcta Planificación Comercial y una adecuada Estrategia de Inteligencia de Ventas genera un círculo virtuoso de oportunidades y negocio.
Crear esta “fábrica de oportunidades” es absolutamente crítico: por medio de una correcta gestión de la información, cualquier compañía debe ser capaz de establecer alarmas que le alerten sobre “zonas calientes” para la venta, clientes “especialmente potenciales” y renovaciones o ampliaciones de contrato “a punto de caramelo”. El conocimiento de estas oportunidades de negocio debe traducirse en una gestión de la actividad de ventas por CRMs o agendas comerciales, capaces de sistematizar los procesos de venta con todos los clientes.
1. Targeting
El proceso de targeting, o determinación de clientes estratégicos está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar el esfuerzo comercial que debe llevarse a cabo: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia de visitas. Se trata, en definitiva, de dimensionar de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los precisos allí donde el esfuerzo merezca la pena. Al establecer los objetivos, suele aplicarse lo que se conoce como la regla SMART: deben ser específicos (“specific”), medibles (“measurable”), consensuados (“accorded”), realistas (“realistic”) y conformes a un plazo de tiempo (“timerelated”).
Todo varía según sea nuestro “target”: si son consumidores finales, si son otras empresas o si son prescriptores, como en el caso de los médicos de cara a los laboratorios, o de los profesores de cara a las editoriales de libros escolares... Estos últimos, a los que también podemos definir como “clientes ocultos”, no van a generar ningún tipo de ingreso para la empresa, pero tienen en su mano la llave que nos permita llegar al cliente final.
Entidades bancarias españolas, como La Caixa o SCH, están llevando a cabo con acierto estrategias de targeting, que les están permitiendo determinar en qué clientes estratégicos deben centrar su mayor esfuerzo comercial, y en cuáles utilizan canales diferentes, que optimicen la relación entre valor del cliente y asignación de recursos comerciales, clave en cualquier Estrategia Inteligente de Ventas.
2. Asignación de Canales
Una vez que se ha decidido quiénes son los clientes objetivo, se debe resolver un aspecto crítico en la gestión de la fuerza de ventas, como es la correcta asignación de canales. Sin pecar de reduccionismo, podemos distinguir dos canales: directo e indirecto. En el primero, la empresa comercializa directamente al mercado sus productos o servicios, pero en el segundo, se apoya en intermediarios, menos controlables, pero que aportan una serie de ventajas: son expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de negociación al representar a un destacado porcentaje del mercado, y tienen más capacidad para vender paquetes completos de servicios. La aparición, en los últimos años, de nuevos canales de venta (Internet, teléfono, SMS...) ha dado lugar a dos fenómenos paralelos: la multicanalidad, que explotan numerosas empresas con gran éxito (como la entidad financiera Bankinter) y, a la vez, lo que Philip Kotler llama “desintermediación”. Por este concepto se entiende la eliminación progresiva de intermediarios para rentabilizar al máximo la acción comercial.
Algunos ejemplos del fenómeno “multicanal”: la librería on lineAmazon.com, que ya supera en ventas a la famosa librería “física” Barnes&Noble, ha sacado un extraordinario partido a la Red, pero otras se han encontrado con un dilema: ¿puede mantenerse una red de distribuidores y vender también de manera directa sin perjudicar los resultados? Para numerosas compañías aéreas, las agencias de viajes representaban su mejor puesto avanzado de ventas, pero en el momento en que han comenzado a vender billetes por Internet, han restado una importante fuente de ingresos a este tipo de compañías. Un ejemplo de lo anterior lo vemos en Iberia. En 2004, la compañía facturó 206,5 millones de euros sólo en ventas por Internet, lo que demuestra el significativo peso de este canal en el negocio de la compañía. Esta situación está obligando a la especialización de las agencias de viajes, que optan por mercados de nicho como forma de diferenciación.
3. Sales Force Sizing
Cuando la empresa tiene claro qué canales debe asignar a cada segmento de clientes, afronta el desafío de dimensionar ( Sales Force Sizing) su fuerza de ventas, que no equivale a reducir al mínimo los canales y comerciales. Dimensionar significa adecuar los recursos al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es, sin embargo, una tarea nada fácil. Podemos distinguir varios mecanismos:
Método del desglose ( “breakdown method”): si a cada comercial se le presupone el mismo potencial de ventas, su número se calcula en función de las previsiones de ventas totales y el volumen estimado para cada agente. Este mecanismo, sin embargo, no tiene en cuenta el esfuerzo de marketing, y olvida que los comerciales no tienen las mismas capacidades.
Método de la carga de trabajo ( “workload” o “buildup method”): en este caso, se presupone que cada comercial puede llevar una carga de trabajo similar. A partir de aquí, se clasifican los clientes en distintas categorías, se determina la frecuencia con la que se debe contactar a cada cuenta, se calcula el trabajo que implica cubrir todo el mercado, se determina el tiempo disponible por comercial y se distribuye ese tiempo según las tareas.
Método incremental: los comerciales deben incorporarse a la empresa siempre que el beneficio que aporta su actividad supere los costes incrementales derivados de su contratación. El problema de este método radica en que la curva de rentabilidad es muy alta al principio, pero desciende paulatinamente con el tiempo a causa de los retornos decrecientes: cuantos más comerciales se incorporan, más baja su rentabilidad.
4. Territory Aligment
Una vez dimensionada, la Fuerza de Ventas de ubicarse geográficamente de forma adecuada. El método de Sales Force Distributiono Territory Alignmentmás común es el geográfico: asignar los recursos en función de una determinado área de ventas, ya sean códigos postales, bricks, “zonas Nielsen” u otros... La territorialización de los comerciales mejora su eficacia si se centra en áreas pequeñas frente a áreas muy grandes, porque resulta más sencillo asignar cuentas a una zona concreta y bien delimitada, que a una muy extensa, como un país o una provincia. Cada vez más, son los códigos postales los que permiten especificar territorios más homogéneos y prácticos, puesto que identifican al mercado potencial no sólo de manera geográfica, sino también sociodemográfica. Una vez establecida lo que se denomina unidad básica de control[ii], puede calcularse el potencial de ventas de cada una y analizar la carga de trabajo como paso previo a la asignación de recursos.
Si se opta por una organización comercial por producto, es posible aprovechar el mayor grado de especialización de los agentes de ventas, pero si no se aplican métodos mixtos, se producirá una duplicación de esfuerzos y gastos. Algunas empresas han optado por organizar su fuerza de ventas basándose en la función que ésta desempeñe. Así, utilizan un equipo para la prospección de clientes, contacto, negociación y cierre de ventas, y otro distinto para dar servicio postventa.
Numerosas compañías, especialmente en el sector farmacéutico, están recurriendo a las llamadas redes espejo, que en sustitución del tradicional modelo “un responsable para cada zona”, apuestan por “varios responsables para cada zona”. Estas redes espejo, si volvemos al ejemplo de los laboratorios, dividen a sus comerciales por grado de especialización. Así, en una misma zona, se situarán los visitadores encargados de los médicos de atención primaria, y los comerciales encargados de los médicos especialistas, con un conocimiento muy distinto de producto y prescriptor.
5. Carterización
Fijarse en el cliente como punto de partida permite una mejor distribución de los recursos; serán los más rentables quienes necesiten una mayor atención y a los que se pueda aplicar una estrategia de ventas proactiva, en la que la iniciativa arranque, siempre en la medida de lo posible, del lado de la empresa. Esto da lugar a lo que se conoce como clientes carterizados (si empleamos la terminología bancaria) o seleccionados(si utilizamos la terminología de la industria farmacéutica). Representan una proporción pequeña dentro de las empresas, pero constituyen su “target” más rentable.
En la banca, se estima que alrededor del 10% de los clientes están carterizados, y concentran, por tanto, el mayor esfuerzo comercial. Un importante desafío consiste, sin embargo, en gestionar con acierto a ese 90% de clientes no carterizados, para los que la única solución inteligente es sistematizar -agendas comerciales, CRMs...- de forma a crear ese círculo virtuoso de negocio, esa “fábrica de oportunidades” a las que nos referíamos anteriormente.
El proceso de cauterización es sólo un ejemplo más que refleja la enorme transformación que está protagonizando la gestión de las Fuerzas de Venta. Bajo este cambio constante, subyace una incógnita que debe ser urgentemente resuelta por muchas compañías: ¿Controlan las empresas a sus comerciales o son ellos quienes controlan a la empresa? ¿Manejan las empresas su red comercial como una partida crucial de su cuenta de resultados o son las redes comerciales quienes acaban manejando a su criterio la cuenta de resultados? El poder de las ventas ha descansado, en exceso, en manos de los comerciales. Es hora de que las Direcciones de Ventas tomen las riendas, no enfrentándose en modo alguno a los vendedores, sino ayudándoles a vender más y mejor, ejerciendo un auténtico control sobre la información y la gestión.
Sales Force Automation: la pesadilla de los comerciales
En la ejecución de la estrategia de ventas está jugando un papel cada vez más importante la utilización de la tecnología y la inteligencia de negocio. La “Sales Force Automation” (SFA), o automatización de la fuerza de ventas, se ha convertido, junto con las herramientas CRM o EMTS, en la respuesta a muchos de los problemas inherentes a la gestión de los equipos y redes comerciales. El empleo de sistemas integrados de información con los que organizar y analizar la situación del mercado y de los clientes de la empresa permite ser más prácticos y eficaces a la hora de hacer previsiones de ventas, controlar los pedidos, mantener una comunicación constante con toda la red comercial y analizar el rendimiento de las ventas.
Si la tecnología está colaborando en la mejora de la eficacia de las organizaciones de ventas, no se puede asegurar con la misma certeza que los vendedores y comerciales se hayan involucrado a fondo con estas nuevas herramientas. No hay que olvidar que las cuentas descansan en manos de los comerciales y son ellos los que mejor pueden tomarle el pulso al cliente. Muchos vendedores son reacios a “volcar” todos los datos sobre sus clientes -un buen comercial siempre considera que el cliente es “suyo” y no de la empresa- en un software de gestión, para hacer que datos de una agenda labrada en muchos años puedan ser compartidos por toda la organización. Es lógico: la mayor garantía de supervivencia y promoción de un vendedor en el seno de una compañía es el conocimiento que maneja sobre los clientes.
La solución pasa por intercambiar información: el vendedor debe ser aliado de la Dirección Comercial y de Marketing, y viceversa. El vendedor debe compartir información sobre “sus” clientes, pero la compañía debe proporcionarle pistas certeras sobre cómo vender más y mejor y, así, cumplir o superar sus objetivos. Esto sólo es posible si la organización ha implantado una estrategia de Inteligencia de Ventas.
_______________________________________________________________________
[i] “Selling in Turbulent Times”, The Economist Intelligence Unit, junio 2003.
[ii] Churchill, Gilbert A., Ford, Neil M., Walker, Orville C.: “Sales Force Management”, Irwin, 1993.
www.daemonquest.com
Bancos y cajas de ahorros aumentan las comisiones de tarjetas y cuentas corrientes
Publicado el 04/10/2007, por Michela Romani
Los bancos y las cajas contribuyeron este año a que la cuesta de septiembre se hiciera más difícil para los españoles. A la vuelta de verano, los clientes se han encontrado con subidas en muchas de las comisiones por servicios que cobran las entidades, según los datos publicados hoy en el Portal del Cliente Bancario del Banco de España.
En particular, destaca la subida de la cuota anual de mantenimiento de la tarjeta de débito, que ha aumentado un 1%, situándose en los 13,71 euros, frente a los 13,57 euros de finales de agosto. Desde finales de 2006, el mantenimiento de la tarjeta de débito se ha encarecido en 50 céntimos. La cuota anual de la tarjeta de crédito, en cambio, no ha sufrido variaciones en septiembre, manteniéndose en 28,43 euros. Sin embargo, en lo que va de año, la subida acumulada alcanza ya el 3,79%, un punto y medio porcentual por encima de la inflación.
Desde septiembre, también es más caro tener una cuenta en un banco, o una caja. Las cuentas corrientes cuestan ahora 18,91 euros cada seis meses, frente a los 18,84 euros de agosto, mientras que las cuentas de ahorro han subido desde los 18 euros a los 18,07. Además, una de las rúbricas que más se ha encarecido es la reclamación de los descubiertos bancarios. Las entidades cobran, en promedio, un 2,23% más en este concepto, hasta los 27,41 euros. Más aumentos se encuentran en la gestión de los cheques y en las operaciones a débito en los cajeros.
www.expansion.com
Los bancos y las cajas contribuyeron este año a que la cuesta de septiembre se hiciera más difícil para los españoles. A la vuelta de verano, los clientes se han encontrado con subidas en muchas de las comisiones por servicios que cobran las entidades, según los datos publicados hoy en el Portal del Cliente Bancario del Banco de España.
En particular, destaca la subida de la cuota anual de mantenimiento de la tarjeta de débito, que ha aumentado un 1%, situándose en los 13,71 euros, frente a los 13,57 euros de finales de agosto. Desde finales de 2006, el mantenimiento de la tarjeta de débito se ha encarecido en 50 céntimos. La cuota anual de la tarjeta de crédito, en cambio, no ha sufrido variaciones en septiembre, manteniéndose en 28,43 euros. Sin embargo, en lo que va de año, la subida acumulada alcanza ya el 3,79%, un punto y medio porcentual por encima de la inflación.
Desde septiembre, también es más caro tener una cuenta en un banco, o una caja. Las cuentas corrientes cuestan ahora 18,91 euros cada seis meses, frente a los 18,84 euros de agosto, mientras que las cuentas de ahorro han subido desde los 18 euros a los 18,07. Además, una de las rúbricas que más se ha encarecido es la reclamación de los descubiertos bancarios. Las entidades cobran, en promedio, un 2,23% más en este concepto, hasta los 27,41 euros. Más aumentos se encuentran en la gestión de los cheques y en las operaciones a débito en los cajeros.
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Recetas para fidelizar el talento de un buen empleado
Interesante articulo que deberia leerse mas de un alto cargo directivo
Hasta hace poco tiempo, las compañías que tenían vacantes en su empresa publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de cada puesto disponible, ofreciendo a los interesados los requisitos para acceder a ese empleo y la dirección a la que enviar el currículum. Ahora, el escenario ha cambiado. Todavía se pueden encontrar anuncios así, pero las grandes empresas han optado por publicar reclamos en los que se transmite una idea y una imagen, pero sin ofertar puestos de trabajo. Ahora son muchos los profesionales cualificados quienes escogen dónde, cómo y con quién quieren trabajar. El casi pleno empleo, el cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios avalan esta situación. En España, por ejemplo, los expertos prevén un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010.
¿Qué deben hacer las empresas para competir para retener el mejor talento de sus empleados? Los expertos coinciden en que, si quieren competir por contar con el mejor talento, tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su...sigue
http://wharton.universia.net
Hasta hace poco tiempo, las compañías que tenían vacantes en su empresa publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de cada puesto disponible, ofreciendo a los interesados los requisitos para acceder a ese empleo y la dirección a la que enviar el currículum. Ahora, el escenario ha cambiado. Todavía se pueden encontrar anuncios así, pero las grandes empresas han optado por publicar reclamos en los que se transmite una idea y una imagen, pero sin ofertar puestos de trabajo. Ahora son muchos los profesionales cualificados quienes escogen dónde, cómo y con quién quieren trabajar. El casi pleno empleo, el cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios avalan esta situación. En España, por ejemplo, los expertos prevén un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010.
¿Qué deben hacer las empresas para competir para retener el mejor talento de sus empleados? Los expertos coinciden en que, si quieren competir por contar con el mejor talento, tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su...sigue
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Consejos para escuchar
La escucha se ha convertido en la última moda entre los líderes.
Lucy Kellaway / Financial Times.
Tony Hayward, el atractivo nuevo jefe de aspecto juvenil de BP, aseguró la semana pasada que se basa en “un estilo de liderazgo que realmente escucha”. Hay tres aspectos erróneos en estas palabras. Primero, si tienes que recurrir a explicarle a la gente en qué consiste tu estilo de liderazgo, no estás mostrando estilo particular alguno. Segundo, los estilos no escuchan. Y por último, y lo peor de todo, si crees que la parte fundamental del liderazgo es saber escuchar, es que o eres falso o un ingenuo.
Hayward no es el único. De hecho, la escucha se ha convertido en una de las mayores y más comunes modas pasajeras de liderazgo. Todos los nuevos líderes prometen que ese es su estilo. Gordon Brown llegó al Número 10 de Downing Street en junio y habló y habló sobre cuánto estaba escuchando. En un discurso la semana pasada, insistió tres veces sobre cuánto lo hacía. “He escuchado y prestado atención a los británicos”, explicó, dando a entender de forma desconcertante que el antiguo estilo de simple escucha no es tan bueno como escuchar y prestar atención.
No hay nada malo en escuchar per se. De hecho, cierto grado de escucha es fundamental –pero tiene que ser del tipo adecuado–. Si eres un primer ministro o un consejero delegado, no es una buena idea diseñar la política por tu cuenta en la ducha sin hablar con nadie más y, si lo haces –como en el caso del predecesor de Hayward, John Browne– terminarás por fracasar. Tan sólo con que Lord Browne hubiera escuchado a unas cuantas personas en cuestiones de seguridad, las cosas habrían sido distintas en la refinería de BP en Texas.
Sin embargo, porque cierto grado de escucha sea esencial, eso no quiere decir que escuchar sea lo que distingue a los líderes con éxito del resto. Tampoco implica que los líderes deberían alzarse siempre y declarar que son buenos oyentes. El motivo por el que realizan esta estúpida declaración es que les hace aparentar una imagen de líder demócrata, accesible y moderno. Sin embargo, existen tres razones por las que deberían desistir.
- Escuchar es realmente sencillo. Cualquier tonto puede hacerlo, por lo que no puede ser la habilidad clave de los consejeros delegados. Bajo mi experiencia, algunos de los mejores oyentes son perros. Ladean sus cabezas y levantan una oreja. A veces, los consejeros delegados resultan ser perros, pero esa es otra historia.
- Escuchar es sólo la primera de cuatro tareas cada vez más duras que tienen que llevar a cabo los consejeros delegados. Después de haber escuchado, tienen que pensar. A continuación tomar una decisión y, entonces, implementarla. La cuarta es siempre la más complicada.
- Prometer una escucha masiva es una farsa. Los consejeros delegados por lo general no disponen ni del tiempo, ni de la inclinación, para escuchar mucho.
- Afirmar que escuchas puede parecer un indicio de debilidad. Sugiere que no tienes ni la más remota idea de lo que haces, lo que no es algo bueno en un líder.
- Estimula el cinismo. Implica que tu consejero delegado no sólo te escuchará, sino que hará lo que tú digas. En realidad, tu consejero delegado realmente no quiere escuchar tus quejas sobre lo bajo que es tu salario. Lo cierto (apropiadamente) es que no quiere escucharte en general.
Esta es, y gratis, mi guía de escucha para líderes en cuatro pasos: 1. Límpiate los oídos. 2. Elimina tantos pensamientos inquietantes de tu mente como puedas. 3. Intenta concentrarte en lo que dice la otra persona. 4. Mira a la otra persona. Este último punto es opcional pero recomendable, ya que hace que la otra persona se sienta mejor. Cuando se escucha a un miembro de la plantilla que está angustiado, sería bueno mostrarse comprensivo y dejar el Blackberry a un lado durante un rato.
Eso es todo. Así de simple.
www.expansionyempleo.com
Lucy Kellaway / Financial Times.
Tony Hayward, el atractivo nuevo jefe de aspecto juvenil de BP, aseguró la semana pasada que se basa en “un estilo de liderazgo que realmente escucha”. Hay tres aspectos erróneos en estas palabras. Primero, si tienes que recurrir a explicarle a la gente en qué consiste tu estilo de liderazgo, no estás mostrando estilo particular alguno. Segundo, los estilos no escuchan. Y por último, y lo peor de todo, si crees que la parte fundamental del liderazgo es saber escuchar, es que o eres falso o un ingenuo.
Hayward no es el único. De hecho, la escucha se ha convertido en una de las mayores y más comunes modas pasajeras de liderazgo. Todos los nuevos líderes prometen que ese es su estilo. Gordon Brown llegó al Número 10 de Downing Street en junio y habló y habló sobre cuánto estaba escuchando. En un discurso la semana pasada, insistió tres veces sobre cuánto lo hacía. “He escuchado y prestado atención a los británicos”, explicó, dando a entender de forma desconcertante que el antiguo estilo de simple escucha no es tan bueno como escuchar y prestar atención.
No hay nada malo en escuchar per se. De hecho, cierto grado de escucha es fundamental –pero tiene que ser del tipo adecuado–. Si eres un primer ministro o un consejero delegado, no es una buena idea diseñar la política por tu cuenta en la ducha sin hablar con nadie más y, si lo haces –como en el caso del predecesor de Hayward, John Browne– terminarás por fracasar. Tan sólo con que Lord Browne hubiera escuchado a unas cuantas personas en cuestiones de seguridad, las cosas habrían sido distintas en la refinería de BP en Texas.
Sin embargo, porque cierto grado de escucha sea esencial, eso no quiere decir que escuchar sea lo que distingue a los líderes con éxito del resto. Tampoco implica que los líderes deberían alzarse siempre y declarar que son buenos oyentes. El motivo por el que realizan esta estúpida declaración es que les hace aparentar una imagen de líder demócrata, accesible y moderno. Sin embargo, existen tres razones por las que deberían desistir.
- Escuchar es realmente sencillo. Cualquier tonto puede hacerlo, por lo que no puede ser la habilidad clave de los consejeros delegados. Bajo mi experiencia, algunos de los mejores oyentes son perros. Ladean sus cabezas y levantan una oreja. A veces, los consejeros delegados resultan ser perros, pero esa es otra historia.
- Escuchar es sólo la primera de cuatro tareas cada vez más duras que tienen que llevar a cabo los consejeros delegados. Después de haber escuchado, tienen que pensar. A continuación tomar una decisión y, entonces, implementarla. La cuarta es siempre la más complicada.
- Prometer una escucha masiva es una farsa. Los consejeros delegados por lo general no disponen ni del tiempo, ni de la inclinación, para escuchar mucho.
- Afirmar que escuchas puede parecer un indicio de debilidad. Sugiere que no tienes ni la más remota idea de lo que haces, lo que no es algo bueno en un líder.
- Estimula el cinismo. Implica que tu consejero delegado no sólo te escuchará, sino que hará lo que tú digas. En realidad, tu consejero delegado realmente no quiere escuchar tus quejas sobre lo bajo que es tu salario. Lo cierto (apropiadamente) es que no quiere escucharte en general.
Esta es, y gratis, mi guía de escucha para líderes en cuatro pasos: 1. Límpiate los oídos. 2. Elimina tantos pensamientos inquietantes de tu mente como puedas. 3. Intenta concentrarte en lo que dice la otra persona. 4. Mira a la otra persona. Este último punto es opcional pero recomendable, ya que hace que la otra persona se sienta mejor. Cuando se escucha a un miembro de la plantilla que está angustiado, sería bueno mostrarse comprensivo y dejar el Blackberry a un lado durante un rato.
Eso es todo. Así de simple.
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miércoles, 3 de octubre de 2007
El nuevo Imagenio permitirá rebobinar en directo y ver programación ya emitida
Hoy esta telefonica que lo tira, como se nota que la competencia empieza a apretar fuerte.
David
JAVIER GONZÁLEZ
MADRID.- El nuevo Imagenio de Telefónica ofrecerá a sus clientes una televisión a la carta basada en contenidos emitidos una semana antes o después de que el usuario encienda la televisión. La oferta incluirá desde noviembre la posibilidad de recuperar programas ya emitidos por las cadenas generalistas, e incluso poder ver un nuevo capítulo de una serie siete días antes de que sea emitido en abierto.
Telefónica ha reforzado su televisión digital con nuevos paquetes opcionales para sus clientes, cuyo coste no ha trascendido. Imagenio incorporará desde nuevos canales a herramientas con las que poder rebobinar un programa que se esté viendo en directo. "Los clientes quieren ver los canales en abierto sin estar subordinados al horario", explicó en su presentación el director general de Telefónica España, Antonio Viana-Baptista.
La primera modalidad de este nuevo paquete de opciones es 'Past Tv'. Los clientes que lo contraten podrán recuperar cualquier contenido emitido hasta una semana antes por Telecinco, TVE, La Dos y Cuatro. Ésto incluirá los anuncios, aunque se podrá acelerar la imagen para pasarlos rápidamente, según Viana-Baptista.
Gracias al Grabador de Vídeo Personal (PVR), los usuarios podrán almacenar unas 100 horas de grabación continua. Esta mejora ha sido fundamental para incluir la opción 'Shift TV', que no sólo permitirá 'congelar' cualquier programa emitido en directo para retomarlo después, si no también rebobinar los últimos minutos de emisión. Una opción muy útil para los partidos, por ejemplo, ya que tras la repetición se mostrará todo lo acontecido después rápidamente para no perderse nada.
Por otra parte, Imagenio añadirá unos 40 nuevos canales a su programación, hasta sumar unos 160. Entre ellos destacarán los resúmenes de las jornadas de Liga y otrs canales específicos, como los paquetes 'Infantil', 'Art Channel' o 'The Poker'. , a los que se sumarán además otras ofertas para poblaciones inmigrantes, como los canales 'Austral', 'Andino', 'Cono Sur y Brasil' y 'Caribe', entre otros.
Imagenio, integrado en la oferta 'Trío' de Telefónica, podrá ser contratado a partir de noviembre junto con Internet a 10 Mb y tarifa plana de teléfono por 48,9 euros mensuales.
www.elmundo.es
David
JAVIER GONZÁLEZ
MADRID.- El nuevo Imagenio de Telefónica ofrecerá a sus clientes una televisión a la carta basada en contenidos emitidos una semana antes o después de que el usuario encienda la televisión. La oferta incluirá desde noviembre la posibilidad de recuperar programas ya emitidos por las cadenas generalistas, e incluso poder ver un nuevo capítulo de una serie siete días antes de que sea emitido en abierto.
Telefónica ha reforzado su televisión digital con nuevos paquetes opcionales para sus clientes, cuyo coste no ha trascendido. Imagenio incorporará desde nuevos canales a herramientas con las que poder rebobinar un programa que se esté viendo en directo. "Los clientes quieren ver los canales en abierto sin estar subordinados al horario", explicó en su presentación el director general de Telefónica España, Antonio Viana-Baptista.
La primera modalidad de este nuevo paquete de opciones es 'Past Tv'. Los clientes que lo contraten podrán recuperar cualquier contenido emitido hasta una semana antes por Telecinco, TVE, La Dos y Cuatro. Ésto incluirá los anuncios, aunque se podrá acelerar la imagen para pasarlos rápidamente, según Viana-Baptista.
Gracias al Grabador de Vídeo Personal (PVR), los usuarios podrán almacenar unas 100 horas de grabación continua. Esta mejora ha sido fundamental para incluir la opción 'Shift TV', que no sólo permitirá 'congelar' cualquier programa emitido en directo para retomarlo después, si no también rebobinar los últimos minutos de emisión. Una opción muy útil para los partidos, por ejemplo, ya que tras la repetición se mostrará todo lo acontecido después rápidamente para no perderse nada.
Por otra parte, Imagenio añadirá unos 40 nuevos canales a su programación, hasta sumar unos 160. Entre ellos destacarán los resúmenes de las jornadas de Liga y otrs canales específicos, como los paquetes 'Infantil', 'Art Channel' o 'The Poker'. , a los que se sumarán además otras ofertas para poblaciones inmigrantes, como los canales 'Austral', 'Andino', 'Cono Sur y Brasil' y 'Caribe', entre otros.
Imagenio, integrado en la oferta 'Trío' de Telefónica, podrá ser contratado a partir de noviembre junto con Internet a 10 Mb y tarifa plana de teléfono por 48,9 euros mensuales.
www.elmundo.es
Diez preguntas clave para la Comunicación Interna
Por Adolfo Estrella
1.¿Se desarrolla en su empresa la comunicación interna como una actividad permanente y planificada?
Si: La Comunicación Interna, como función profesional y como una actividad permanente y planificada, adquiere una relevancia cada vez mayor dentro de las empresas y las organizaciones de todo tipo. Ha pasado de ser considerada un acompañante menor de las “políticas de personal” a ser valorada como una actividad estratégica directamente ligada a la eficacia y la eficiencia global de la actividad empresarial. La Comunicación interna es un componente esencial de una cultura corporativa sólida, integrada y proactiva.
No: La ausencia de una práctica institucional, organizada de Comunicación Interna, corre el peligro de debilitar la cultura corporativa. Al carecer del marco ordenador e interpretativo que aporta ésta, los comportamientos organizacionales se vuelven erráticos y potencialmente disfuncionales a las estrategias del negocio. Un déficit de Comunicación Interna es un déficit para el proyecto de negocio.
2. ¿Existe un Departamento o área especializada en Comunicación Interna?
Si: La existencia de un área especializada estimula el desarrollo de prácticas de Comunicación Interna de calidad. Un equipo profesional experto, con proyectos y sentido estratégico, es una garantía de la adecuada “coordinación de conversaciones” que, en última instancia, es aquello en lo consiste la función de Comunicación Interna.
No: La ausencia de un área especializa puede limitar, auque no elimina, las posibilidades de desarrollar una práctica de comunicación interna. Con todo, más que la existencia de un departamento o de un área especializada lo importante es que exista la función de comunicación interna sólida, estratégicamente orientada y en sintonía con la estrategia corporativa.
3. ¿Tienen las estrategias de Comunicación Interna el apoyo constante de la Dirección de La Compañía?
Si: La Comunicación Interna, como cualquier otra actividad organizacional, avanza y se sostiene con mayor solidez si cuenta con el apoyo constante de la alta dirección de la compañía. El apoyo de la alta Dirección significa el reconocimiento del valor de la función de la Comunicación Interna como el componente integrador y motivacional de los proyectos de negocio en marcha.
No:La inexistencia de un apoyo explícito a las estrategias de la Comunicación Interna les resta legitimidad y fuerza. Su avances son más lentos y disminuyen sus posibilidades de ser vistas como parte de un proyecto más amplio en el que todos tienen el derecho a participar.
4. ¿Tiene asignada la Comunicación Interna la proporción de recursos económicos y humanos adecuados a sus tareas?
Si: El apoyo institucional a la función de Comunicación Interna se demuestra en el adecuado aporte de Recursos Humanos y técnicos imprescindibles para cumplir con las exigencias de las tareas a realizar. Las compañías punteras expresan la importancia concedida a la Comunicación Interna destinando las partidas presupuestarias adecuadas a sus desafíos.
No:Sin el aporte decidido de recursos, la existencia de una función o, incluso, un área especializada en Comunicación Interna puede transformarse en algo simplemente cosmético y, a la postre, irrelevante o incluso disfuncional a los propios intereses comunicacionales. La Comunicación Interna exige compromisos.
5. ¿Se organiza la Comunicación Interna mediante una estrategia ordenada de planes y programas acotados en el tiempo?
Si: La Comunicación Interna, como cualquier práctica empresarial puede y debe ser racionalmente organizada, planificada y evaluada en sus efectos sobre la cultura y sobre los comportamientos de los miembros de la organización. Para ello, debe ser desarrollada mediante una variedad amplia de planes y de programas explícitos, acotados en el tiempo y dirigida a segmentos específicos de receptores internos. Una Comunicación Interna planificada y autorreflexiva que, a partir de lo aprendido, incluso pueda revisar los objetivos y supuestos sobre los que basó sus acciones iniciales.
No: Carecer de una planificación de la Comunicación Interna que incluya una metodología propia y unos plazos de actuación definidos estratégicamente la convierte en una práctica aleatoria incapaz de autoevaluarse y medirse a partir de sus propios objetivos.
La Comunicación Interna tiene las mismas exigencias de eficacia y eficiencia que las otras áreas de gestión empresarial.
6. ¿Dispone de un sistema métrico y de criterios cualitativos que le permitan verificar el cumplimiento de las metas definidas de Comunicación?
Si: La definición previa de indicadores de éxito resulta clave para ajustar las prácticas comunicacionales a sus objetivos. La metáfora del “cuadro de mando” aporta un marco de análisis racional que permite definir un sistema de referentes cualitativos y cuantitativos (métricas) idóneos para guiar las acciones de comunicación. La existencia de indicadores y objetivos claros, ayuda a la clarificación de tareas y contribuyen positivamente a la motivación de los equipos de Comunicación Interna.
No: La ausencia de indicadores cuantitativos y criterios cualitativos condena a la Comunicación Interna a una marcha a ciegas, sin referentes y sin posibilidad de contrastar lo realizado con las intenciones y objetivos iniciales.
7. ¿Existe una estrategia multicanal que utilice medios online offiline para la Comunicación Interna?
Si: La empresa-red y la interconexión digital de sus procesos y sus comunicaciones interpersonales es una forma organizativa en fase de consolidación. Por tanto, la función de la Comunicación Interna debe complementar sus competencias en el manejo de canales y mensajes en los espacios tradicionales con nuevas habilidades. Es decir, no puede dejar de plantearse un enfoque multicanal de su Comunicación Interna que incluya la utilización de herramientas digitales complementada con los soportes clásicos.
No: No tomar en cuenta la dimensión multicanal de la Comunicación Interna significa renunciar a las posibilidades de interactividad, interacción y comunicación que brindan los espacios digitales en red. Estos ofrecen nuevos modos de proyectar las visiones organizacionales consolidar las identidades corporativas y motivar a los empleados.
Los canales digitales ofrecen evidentes ventajas en el contexto de deslocalización, fragmentación y disolución de las actuales fronteras empresariales.
8. ¿Dispone su estrategia de Comunicación Interna de sistemas de comunicación y herramientas digitales que complementen a los sistemas de información como las Intranets?
Si: Un sistema maduro de Comunicación Interna amplía la digitalización de los procesos organizacionales desde las operaciones pasando por los sistemas de información y culminando con los sistemas de comunicación interpersonal, sostenidas por recursos digitales. Información y comunicación son funciones complementarias, pero distintas, por tanto, deben ser adecuadamente comprendidas y manejadas por los responsables de Comunicación Interna.
No: Las llamadas Intranets han sido hasta ahora consideradas como el principal avance en materia de Comunicación Interna. Sin embargo, las Intranets, en la mayoría de los casos, continúan siendo sistemas de información documentales, necesarios, pero insuficientes para sostener las demandas de interacción, de comunicación y de vínculo en las organizaciones reticulares y deslocalizadas de nuestros días. El desarrollo de verdaderos sistemas de comunicación y de “conversación” internas es la asignatura pendiente de la mayoría de las organizaciones.
9. ¿Está en sintonía con la Comunicación Interna y con la construcción de una cultura de marca interna sólida?
Si: No cabe duda que el mayor propósito de la Comunicación Interna multicanal y estratégicamente orientada es la consolidación de una cultura corporativa y de marca sólida, con capacidad para guiar los comportamientos individuales y grupales en el tiempo. La Comunicación Interna debe ser un instrumento al servicio del branding interno, es decir, debe tener un horizonte de motivación e integración en torno a una identidad no única y cerrada sino común y abierta.
No: Unas prácticas de comunicación que no tengan como referencia una cultura de marca interna y que no contribuyan a ella, irremediablemente perderán vigor, consistencia y tendrán efectos efímeros sobre sus destinatarios. Una cultura de marca arraigada constituye un sostén para el diálogo de identidades interno que configura la empresa de nuestros días.
10. ¿La Comunicación Interna se adapta a las nuevas estructuras empresariales horizontales?
Si: La variable “geometría” (Castells) de las organizaciones y de las empresas actuales determina unas estructuras menos verticales, de menor recorrido jerárquico, pero no por eso, menos coordinadas. Al igual que los procesos productivos y las formas organizativas, la función de Comunicación Interna no sólo se reduce a la emisión de mensajes sino a que se dirige a la “coordinación de conversaciones”. La Comunicación y la identidad se “franquician” internamente asignando un papel de comunicación más relevante a cada unidad dentro del sistema común.
No: Mantener esquemas de Comunicación Interna diferentes al modelo de geometría variable y pensados para el “viejo modelo” vertical, lleva a disfuncionalidades y, a la postre, a ineficacias en los proyectos de comunicación. La Comunicación Interna al mismo tiempo que se adapta a estas nuevas formas organizativas es un requisito para su perdurabilidad abandonando el antiguo esquema de difusión de mensajes de arriba-abajo.
www.rrhhmagazine.com
1.¿Se desarrolla en su empresa la comunicación interna como una actividad permanente y planificada?
Si: La Comunicación Interna, como función profesional y como una actividad permanente y planificada, adquiere una relevancia cada vez mayor dentro de las empresas y las organizaciones de todo tipo. Ha pasado de ser considerada un acompañante menor de las “políticas de personal” a ser valorada como una actividad estratégica directamente ligada a la eficacia y la eficiencia global de la actividad empresarial. La Comunicación interna es un componente esencial de una cultura corporativa sólida, integrada y proactiva.
No: La ausencia de una práctica institucional, organizada de Comunicación Interna, corre el peligro de debilitar la cultura corporativa. Al carecer del marco ordenador e interpretativo que aporta ésta, los comportamientos organizacionales se vuelven erráticos y potencialmente disfuncionales a las estrategias del negocio. Un déficit de Comunicación Interna es un déficit para el proyecto de negocio.
2. ¿Existe un Departamento o área especializada en Comunicación Interna?
Si: La existencia de un área especializada estimula el desarrollo de prácticas de Comunicación Interna de calidad. Un equipo profesional experto, con proyectos y sentido estratégico, es una garantía de la adecuada “coordinación de conversaciones” que, en última instancia, es aquello en lo consiste la función de Comunicación Interna.
No: La ausencia de un área especializa puede limitar, auque no elimina, las posibilidades de desarrollar una práctica de comunicación interna. Con todo, más que la existencia de un departamento o de un área especializada lo importante es que exista la función de comunicación interna sólida, estratégicamente orientada y en sintonía con la estrategia corporativa.
3. ¿Tienen las estrategias de Comunicación Interna el apoyo constante de la Dirección de La Compañía?
Si: La Comunicación Interna, como cualquier otra actividad organizacional, avanza y se sostiene con mayor solidez si cuenta con el apoyo constante de la alta dirección de la compañía. El apoyo de la alta Dirección significa el reconocimiento del valor de la función de la Comunicación Interna como el componente integrador y motivacional de los proyectos de negocio en marcha.
No:La inexistencia de un apoyo explícito a las estrategias de la Comunicación Interna les resta legitimidad y fuerza. Su avances son más lentos y disminuyen sus posibilidades de ser vistas como parte de un proyecto más amplio en el que todos tienen el derecho a participar.
4. ¿Tiene asignada la Comunicación Interna la proporción de recursos económicos y humanos adecuados a sus tareas?
Si: El apoyo institucional a la función de Comunicación Interna se demuestra en el adecuado aporte de Recursos Humanos y técnicos imprescindibles para cumplir con las exigencias de las tareas a realizar. Las compañías punteras expresan la importancia concedida a la Comunicación Interna destinando las partidas presupuestarias adecuadas a sus desafíos.
No:Sin el aporte decidido de recursos, la existencia de una función o, incluso, un área especializada en Comunicación Interna puede transformarse en algo simplemente cosmético y, a la postre, irrelevante o incluso disfuncional a los propios intereses comunicacionales. La Comunicación Interna exige compromisos.
5. ¿Se organiza la Comunicación Interna mediante una estrategia ordenada de planes y programas acotados en el tiempo?
Si: La Comunicación Interna, como cualquier práctica empresarial puede y debe ser racionalmente organizada, planificada y evaluada en sus efectos sobre la cultura y sobre los comportamientos de los miembros de la organización. Para ello, debe ser desarrollada mediante una variedad amplia de planes y de programas explícitos, acotados en el tiempo y dirigida a segmentos específicos de receptores internos. Una Comunicación Interna planificada y autorreflexiva que, a partir de lo aprendido, incluso pueda revisar los objetivos y supuestos sobre los que basó sus acciones iniciales.
No: Carecer de una planificación de la Comunicación Interna que incluya una metodología propia y unos plazos de actuación definidos estratégicamente la convierte en una práctica aleatoria incapaz de autoevaluarse y medirse a partir de sus propios objetivos.
La Comunicación Interna tiene las mismas exigencias de eficacia y eficiencia que las otras áreas de gestión empresarial.
6. ¿Dispone de un sistema métrico y de criterios cualitativos que le permitan verificar el cumplimiento de las metas definidas de Comunicación?
Si: La definición previa de indicadores de éxito resulta clave para ajustar las prácticas comunicacionales a sus objetivos. La metáfora del “cuadro de mando” aporta un marco de análisis racional que permite definir un sistema de referentes cualitativos y cuantitativos (métricas) idóneos para guiar las acciones de comunicación. La existencia de indicadores y objetivos claros, ayuda a la clarificación de tareas y contribuyen positivamente a la motivación de los equipos de Comunicación Interna.
No: La ausencia de indicadores cuantitativos y criterios cualitativos condena a la Comunicación Interna a una marcha a ciegas, sin referentes y sin posibilidad de contrastar lo realizado con las intenciones y objetivos iniciales.
7. ¿Existe una estrategia multicanal que utilice medios online offiline para la Comunicación Interna?
Si: La empresa-red y la interconexión digital de sus procesos y sus comunicaciones interpersonales es una forma organizativa en fase de consolidación. Por tanto, la función de la Comunicación Interna debe complementar sus competencias en el manejo de canales y mensajes en los espacios tradicionales con nuevas habilidades. Es decir, no puede dejar de plantearse un enfoque multicanal de su Comunicación Interna que incluya la utilización de herramientas digitales complementada con los soportes clásicos.
No: No tomar en cuenta la dimensión multicanal de la Comunicación Interna significa renunciar a las posibilidades de interactividad, interacción y comunicación que brindan los espacios digitales en red. Estos ofrecen nuevos modos de proyectar las visiones organizacionales consolidar las identidades corporativas y motivar a los empleados.
Los canales digitales ofrecen evidentes ventajas en el contexto de deslocalización, fragmentación y disolución de las actuales fronteras empresariales.
8. ¿Dispone su estrategia de Comunicación Interna de sistemas de comunicación y herramientas digitales que complementen a los sistemas de información como las Intranets?
Si: Un sistema maduro de Comunicación Interna amplía la digitalización de los procesos organizacionales desde las operaciones pasando por los sistemas de información y culminando con los sistemas de comunicación interpersonal, sostenidas por recursos digitales. Información y comunicación son funciones complementarias, pero distintas, por tanto, deben ser adecuadamente comprendidas y manejadas por los responsables de Comunicación Interna.
No: Las llamadas Intranets han sido hasta ahora consideradas como el principal avance en materia de Comunicación Interna. Sin embargo, las Intranets, en la mayoría de los casos, continúan siendo sistemas de información documentales, necesarios, pero insuficientes para sostener las demandas de interacción, de comunicación y de vínculo en las organizaciones reticulares y deslocalizadas de nuestros días. El desarrollo de verdaderos sistemas de comunicación y de “conversación” internas es la asignatura pendiente de la mayoría de las organizaciones.
9. ¿Está en sintonía con la Comunicación Interna y con la construcción de una cultura de marca interna sólida?
Si: No cabe duda que el mayor propósito de la Comunicación Interna multicanal y estratégicamente orientada es la consolidación de una cultura corporativa y de marca sólida, con capacidad para guiar los comportamientos individuales y grupales en el tiempo. La Comunicación Interna debe ser un instrumento al servicio del branding interno, es decir, debe tener un horizonte de motivación e integración en torno a una identidad no única y cerrada sino común y abierta.
No: Unas prácticas de comunicación que no tengan como referencia una cultura de marca interna y que no contribuyan a ella, irremediablemente perderán vigor, consistencia y tendrán efectos efímeros sobre sus destinatarios. Una cultura de marca arraigada constituye un sostén para el diálogo de identidades interno que configura la empresa de nuestros días.
10. ¿La Comunicación Interna se adapta a las nuevas estructuras empresariales horizontales?
Si: La variable “geometría” (Castells) de las organizaciones y de las empresas actuales determina unas estructuras menos verticales, de menor recorrido jerárquico, pero no por eso, menos coordinadas. Al igual que los procesos productivos y las formas organizativas, la función de Comunicación Interna no sólo se reduce a la emisión de mensajes sino a que se dirige a la “coordinación de conversaciones”. La Comunicación y la identidad se “franquician” internamente asignando un papel de comunicación más relevante a cada unidad dentro del sistema común.
No: Mantener esquemas de Comunicación Interna diferentes al modelo de geometría variable y pensados para el “viejo modelo” vertical, lleva a disfuncionalidades y, a la postre, a ineficacias en los proyectos de comunicación. La Comunicación Interna al mismo tiempo que se adapta a estas nuevas formas organizativas es un requisito para su perdurabilidad abandonando el antiguo esquema de difusión de mensajes de arriba-abajo.
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Telefónica ofrecerá Internet a 10 megas en Madrid y Barcelona este mismo año
Madrid, 3 oct (EFECOM).- El director general de Telefónica España, Antonio Viana-Baptista, anunció hoy que la empresa empezará a comercializar Internet a una velocidad garantizada de 10 megas por segundo en Madrid y Barcelona antes de que termine el año, y a 30 megas por fibra óptica a partir de 2008.
En conferencia de prensa, Viana-Baptista recordó que Telefónica está realizando una prueba piloto a 10 megas en mil hogares de Madrid y Barcelona.
El precio de este servicio, cuando se generalice la oferta en estas dos ciudades, se fijará a partir de los 44,9 euros al mes para los dúos (voz e Internet) y de 48,9 euros para los tríos (incluyendo también televisión).
El directivo de Telefónica dijo que la red de la operadora ya está preparada para ofrecer 10 megas de velocidad al 54 por ciento de la población y que el objetivo es que en 2010 pueda llegar al 80 por ciento. Además, se espera que el 40 por ciento de la población pueda acceder a 30 megabits y el 25 hasta los cien.
Viana-Baptista anunció que para estas Navidades completarán la oferta de televisión por Internet de Telefónica, Imagenio, que llegará a los 160 canales, de los que 40 serán nuevos.
El director general de Telefónica España anunció el lanzamiento en primicia mundial del servicio Past TV, que permitirá acceder a la mayor parte de los programas emitidos por la televisión convencional de Telecinco, TVE, La 2 y Cuatro de los últimos 7 días cuando el usuario quiera.
Dijo que se trata de que el usuario pueda ver la televisión cuándo y cómo quiera.
Dentro de esta política, Telefónica lanzará el PVR (grabador de vídeo personal en formato digital) con capacidad de almacenamiento de 160 Gigabytes, equivalentes a 100 horas de grabación.
Este servicio permitirá rebobinar la televisión en directo hasta el momento en que se sintonizó el canal para no perderse ningún momento de un programa, parar la televisión en directo y recuperar la emisión y grabar de forma instantánea.
Además se ofrecerán paquetes de programas destinados a ciudadanos de los distintos países que viven en España.
En telefonía móvil, Viana-Baptista dijo que Telefónica ofrece ya cobertura de tercera generación en las poblaciones de más de 15.000 habitantes, de 3,5 en las de más de 20.000 y de la siguiente generación, HSUPA, en municipios de las diez principales provincias.
El directivo recordó la oferta de televisión en el móvil con 42 canales y tarifa plana de 5 euros al mes y el correo móvil dirigido a los clientes residenciales.
Además, anunció un acuerdo con Sony por el que los nuevos modelos de ordenadores portátiles Vaio tendrán telefonía de tercera generación de Telefónica.
Las ofertas de Telefónica están pendientes de la autorización definitiva de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones.EFECOM
aigb-mam/mdo
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martes, 2 de octubre de 2007
David
Hace días que no escribo he andado bastante liado y las cosas estan yendo...muy bien, solo falta que me confirmen un asunto un cliente y podre contar los proyectos en los que me he embarcado, mientras ultimamente y siempre que puedo ando leyendo muchos articulos de liderazgo que estoy adjuntando.
Un saludo
fuerzadventas@gmail.com
Un saludo
fuerzadventas@gmail.com
Liderar con Historias
Por Dino Villegas
“Había una vez, en una tierra muy, muy, lejana…”. De esta manera comienzan las historias, los cuentos y las narraciones que han marcado a generaciones de personas y han transformado de una u otra manera la cultura.
Pero el contar cuentos no sólo es una cosa de niños, los ejecutivos han comenzado a descubrir el potencial de las historias. Los libros de gestión y de estrategia, editados como narraciones han sido grandes éxitos en ventas. El libro titulado ¿Quién se llevó mi queso?, de Spencer Jonson, explica el cambio con una simple narración; La Meta, de Coldratt, se sumerge en los problemas de una fábrica y en las dificultades de un ejecutivo con el objeto de facilitarnos consejos útiles de gestión; La Paradoja, de Hunter, nos habla de liderazgo; Robin Sharma, nos entrega El Santo, El Surfista y El Ejecutivo, y son sólo algunos de los ejemplos, que más allá de su calidad narrativa (a veces criticada) demuestran el ‘boom’ de este tipo de libros.
Las historias son poderosas, Jesús las utilizaba constantemente (más allá de las posturas religiosas, no se puede negar que es uno de los líderes que más ha influido en la historia occidental) y los católicos hemos forjado nuestras creencias en base a su historia. Por otro lado, El Código Da Vinci, genera una gran controversia e interés. Las historias son poderosas.
Los gerentes/líderes deben ser capaces de recrear y de contar historias, Tom Peters (2004), nos advierte: “seguramente que nuestra atención obsesiva al hablar doctamente puede abaratar la práctica de contar historias. Pero la idea básica es acertada. Un líder debe ser capaz de contar historias que sean coherentes. Historias que comprometan” (pp:215)
Tanto Peters (2005), como los geniales suecos Ridderstrale y Nordstrom (2000), coinciden en señalar que los líderes de hoy se deben convertir en Contadores de Historias Generales. Sin embargo, creo que se debe ir más allá y ser Gestionadores Generales de Historias. Los líderes no sólo deben contar historias, deben incentivarlas así como rescatar y escuchar historias de éxitos y de fracasos de sus equipos.
Es “a través de la comunicación que las personas pueden significar objetos, eventos y sucesos y construir una narración colectiva dentro de la cual interactuar y desarrollar actividades” (Manucci, 2005), el líder debe propiciar historias que refuercen la cultura y que generen un cuerpo de narraciones que den vida a la organización, que motiven a sus personas los hagan soñar y avanzar.
Algunas ideas sugeridas para liderar gestionando historias:
•De conceptos a historias: cuando les cuenten fortalezas o debilidades de su organización, pregunten por historias, por ejemplos concretos. Es muy fácil decir “tenemos un problema con el trabajo en equipo”, cada uno puede entender cosas diferentes. Una historia ayuda a los líderes a visualizar el problema o la oportunidad.
•Registrar historias: las historias deben ser reales, los cuentos y las fábulas conocidas ayudan a clarificar el punto, pero las historias reales son poderosas. Registrar y categorizar cada situación anecdótica como una historia a ser utilizada en los momentos precisos es lo aconsejable. Tu vida es una historia, resúmela y cuéntala para motivar a otros. Se dice que: “Bill Gates comenzó Microsoft en un garaje”, excelente historia para sustentar la cultura Microsoft.
•Buscar héroes: las historias necesitan de héroes, búsquenlos en su organización, los que han dado un gran salto en su empresa, los más innovadores, los de mejores resultados, los que mejor representen la cultura organizacional. Búsquenlos, motívenlos, anímenlos a contar.
•Compartir historias: Las historias deben socializarse para existir, una Newsletter es una manera clásica e interesante para hacerlo, un blog mejor aún.
•Soñar: muchos dicen que Julio Verne predijo muchas de las tecnologías actuales, pero creo que pudo ser al revés. Sus geniales relatos motivaron el subconsciente de los hombres de ciencias para apuntar sus esfuerzos a determinados espacios de acción. Soñar con historias de futuro nos permite clarificar nuestras metas y dirigirnos hacia ellas (Whitney y Trosten-Bloom, 2003), contemos nuestros sueños. Pregunten a los miembros de su organización “¿cómo se ven el próximo año en esta fecha?”, escuchen sus historias.
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“Había una vez, en una tierra muy, muy, lejana…”. De esta manera comienzan las historias, los cuentos y las narraciones que han marcado a generaciones de personas y han transformado de una u otra manera la cultura.
Pero el contar cuentos no sólo es una cosa de niños, los ejecutivos han comenzado a descubrir el potencial de las historias. Los libros de gestión y de estrategia, editados como narraciones han sido grandes éxitos en ventas. El libro titulado ¿Quién se llevó mi queso?, de Spencer Jonson, explica el cambio con una simple narración; La Meta, de Coldratt, se sumerge en los problemas de una fábrica y en las dificultades de un ejecutivo con el objeto de facilitarnos consejos útiles de gestión; La Paradoja, de Hunter, nos habla de liderazgo; Robin Sharma, nos entrega El Santo, El Surfista y El Ejecutivo, y son sólo algunos de los ejemplos, que más allá de su calidad narrativa (a veces criticada) demuestran el ‘boom’ de este tipo de libros.
Las historias son poderosas, Jesús las utilizaba constantemente (más allá de las posturas religiosas, no se puede negar que es uno de los líderes que más ha influido en la historia occidental) y los católicos hemos forjado nuestras creencias en base a su historia. Por otro lado, El Código Da Vinci, genera una gran controversia e interés. Las historias son poderosas.
Los gerentes/líderes deben ser capaces de recrear y de contar historias, Tom Peters (2004), nos advierte: “seguramente que nuestra atención obsesiva al hablar doctamente puede abaratar la práctica de contar historias. Pero la idea básica es acertada. Un líder debe ser capaz de contar historias que sean coherentes. Historias que comprometan” (pp:215)
Tanto Peters (2005), como los geniales suecos Ridderstrale y Nordstrom (2000), coinciden en señalar que los líderes de hoy se deben convertir en Contadores de Historias Generales. Sin embargo, creo que se debe ir más allá y ser Gestionadores Generales de Historias. Los líderes no sólo deben contar historias, deben incentivarlas así como rescatar y escuchar historias de éxitos y de fracasos de sus equipos.
Es “a través de la comunicación que las personas pueden significar objetos, eventos y sucesos y construir una narración colectiva dentro de la cual interactuar y desarrollar actividades” (Manucci, 2005), el líder debe propiciar historias que refuercen la cultura y que generen un cuerpo de narraciones que den vida a la organización, que motiven a sus personas los hagan soñar y avanzar.
Algunas ideas sugeridas para liderar gestionando historias:
•De conceptos a historias: cuando les cuenten fortalezas o debilidades de su organización, pregunten por historias, por ejemplos concretos. Es muy fácil decir “tenemos un problema con el trabajo en equipo”, cada uno puede entender cosas diferentes. Una historia ayuda a los líderes a visualizar el problema o la oportunidad.
•Registrar historias: las historias deben ser reales, los cuentos y las fábulas conocidas ayudan a clarificar el punto, pero las historias reales son poderosas. Registrar y categorizar cada situación anecdótica como una historia a ser utilizada en los momentos precisos es lo aconsejable. Tu vida es una historia, resúmela y cuéntala para motivar a otros. Se dice que: “Bill Gates comenzó Microsoft en un garaje”, excelente historia para sustentar la cultura Microsoft.
•Buscar héroes: las historias necesitan de héroes, búsquenlos en su organización, los que han dado un gran salto en su empresa, los más innovadores, los de mejores resultados, los que mejor representen la cultura organizacional. Búsquenlos, motívenlos, anímenlos a contar.
•Compartir historias: Las historias deben socializarse para existir, una Newsletter es una manera clásica e interesante para hacerlo, un blog mejor aún.
•Soñar: muchos dicen que Julio Verne predijo muchas de las tecnologías actuales, pero creo que pudo ser al revés. Sus geniales relatos motivaron el subconsciente de los hombres de ciencias para apuntar sus esfuerzos a determinados espacios de acción. Soñar con historias de futuro nos permite clarificar nuestras metas y dirigirnos hacia ellas (Whitney y Trosten-Bloom, 2003), contemos nuestros sueños. Pregunten a los miembros de su organización “¿cómo se ven el próximo año en esta fecha?”, escuchen sus historias.
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El liderazgo, según Leonardo da Vinci
Si hay una lección que se puede aprender del mayor genio del Renacimiento es que el talento no es algo fijo ni genético, sino fruto del trabajo constante, según explica Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y uno de los expertos europeos en talento y lederazgo.
Expansión / Madrid.
Son muchos los misterios que se esconden tras la genialidad de Leonardo da Vinci, que fue capaz de forjar una marca que no se ha depreciado después de varios siglos. ¿Qué puede aprender un ejecutivo de una de las mentes más brillantes del Renacimiento, experto en más de una docena de disciplinas? Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y uno de los mayores expertos europeos en talento y liderazgo, ha reunido en la obra Leonardo da Vinci y su Códice para el Liderazgo las claves del talento, de las que se puede sacar una gran lección: la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía.
Universia-Knowledge@Wharton: ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo Da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación? ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo Da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación?
Juan Carlos Cubeiro: Por supuesto que la marca Leonardo da Vinci posee un valor que puede calcularse, como el de cualquier empresa, cualquier artista y cualquier deportista con una alta reputación. Hay compañías especializadas en ello y un gurú especializado en el tema, David Aaker, diría que la marca Leonardo vale más que la Coca-Cola, que se estima en unos 70.000 millones de dólares (50.000 millones de euros). Lo curioso es que Leonardo no se propuso convertirse en la marca del genio por excelencia, sino que acabó sus días en la Francia de Francisco I. Los franceses, a lo largo de la historia, han sido los mejores embajadores de cualquier marca y no olvidemos que la cuarta parte de la obra pictórica de Da Vinci se encuentra en el Louvre, el primer museo abierto al público.
A lo largo de 500 años, Leonardo ha sido biografiado por Giorgio Vasari, en el mismo siglo XVI; el autor de un famoso Tratado de la pintura, en el XVII; el preferido de los academicistas franceses de bellas artes, en el XVIII, y de los apasionados de la independencia italiana en el XIX; considerado "el primer científico" y, más recientemente, inspirador de los estadounidenses amantes del esoterismo, que han querido ver en su obra La última cena, San Juan, la Gioconda mensajes heréticos. No hay un Leonardo, sino varios, y todos muy atractivos. Todos tenemos en mente su famoso autorretrato, como una especie de Sócrates, de Merlín, de chamán occidental. La marca Leonardo se reinventa a sí misma cada cierto tiempo.
UK@W.: ¿Es necesario que un ejecutivo sea polivalente o es preferible la especialización?
J.C.C.: Leonardo tuvo hasta 16 ocupaciones: pintor, escultor, arquitecto, diseñador de interiores, anatomista, ingeniero, agrónomo, óptico, geólogo, botánico, urbanista, músico, gastrónomo, matemático, organizador de fiestas y, supuestamente, filósofo herético. Fue un alma inquieta y profundamente observadora. Hoy sería imposible dominar tantas ciencias y artes a la vez.
Afortunadamente, son los equipos formados por personalidades complementarias los que pueden actuar como una mente leonardesca. Cuando la polivalencia se entiende como flexibilidad, como adaptabilidad al entorno cambiante, como inteligencia contextual, es una ventaja en el mundo de los negocios. Cuando se interpreta como que las personas somos intercambiables, como creía y aceptaba el taylorismo clásico, hoy es un absurdo peligroso. Las personas no valemos para todo. El talento requiere de vocación y de disfrute.
UK@W.: ¿Qué lecciones se pueden aprender de la vida y obra de Leonardo?
J.C.C.: En mi modesta opinión, la gran lección de la vida y obra de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía. No se nace con ella, se desarrolla a partir del atrevimiento. Leonardo da Vinci fue un genio porque creó obras verdaderamente geniales, pinturas que son el exponente de la civilización occidental, ingenios que se anticipan en siglos. Y lo consiguió cambiando de entorno, de contexto, cuando aquel en el que vivía ya no le aportaba lo suficiente. Pudo ser un buen pintor de madonnas en la Florencia de los Medici, pero se animó a trabajar para Ludovico Sforza, para César Borgia, para el Papado, para Francisco I de Francia. Y a cada paso que dio, se elevó su aprendizaje, su reputación y su legado.
UK@W.:¿Qué empresas podrían servir como ejemplo de empresas leonardescas?
J.C.C.: En este libro contrapongo empresas leonardescas a empresas tayloristas (doctrina del norteamericano Frederick W. Taylor), que es el modelo, expreso o tácito, de la mayor parte de las compañías. El taylorismo nos ha metido en vena que el management es una ciencia (cuando es a la vez ética, ciencia y arte), que el ser humano es por naturaleza perezoso (por eso se desconfía tanto de los profesionales en las organizaciones), que se deben dividir las compañías entre quienes piensan y quienes ejecutan, midiendo tiempos en las tareas y fomentando la especialización.
Por el contrario, los entornos leonardescos fomentan la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación, el legado… Como ejemplos, se podría citar a Toyota, Nokia o Apple, pero, en cualquier caso, las empresas no son 100% leonardescas ni 100% tayloristas, sino que tienen distintas proporciones de una y otra.
UK@W.: La dislexia que sufrió Leonardo ¿fue un obstáculo o una oportunidad?
J.C.C.: La dislexia, que es genética entre un 60-70%, no es en absoluto una desventaja, puesto que permite pensar más rápido y hacerlo mediante imágenes (de 400 a 2.000 veces más veloz que el procesamiento verbal). Cosa distinta es que el sistema educativo suela penalizar a los disléxicos. Sin embargo, para Leonardo la naturaleza fue su escuela. En las artes y en la política encontramos disléxicos extraordinarios, como Washington, Jefferson, Kennedy, Churchill, Santa Teresa de Jesús, Andersen, Agatha Christie, Galileo, Edison, Rodin, Picasso, John Lennon, Warhol… y en los negocios Henry Ford, Rockefeller, Richard Branson, Charles Schwabb, John Chambers, Ted Turner, Walt Disney…
UK@W.: ¿Qué tienen en común el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo?
J.C.C.: El proceso formativo del genio florentino no se detuvo nunca. Además de las enseñanzas de Verrochio y su equipo, aprendió de los retratistas de los Países Bajos, de los humanistas del Renacimiento, incluso de Maquiavelo (aunque sus valores fueran muy distintos). Recogió sus observaciones y pensamientos en decenas de miles de páginas de sus cuadernos desde que tenía 30 años. Los mejores directivos no dejan nunca de aprender, de estudiar, de reflexionar, de formarse, de practicar el coaching. Están, personal y profesionalmente, en la mejora continua. No hay peor arrogancia que creer que uno ya lo sabe todo.
UK@W.:¿Cuáles son los principios de liderazgo que se pueden obtener de la vida de Leonardo da Vinci?
J.C.C.: Liderar es marcar la pauta, es infundir energía, es conseguir que las personas con las que uno se relaciona den lo mejor de sí mismas. El estilo leonardesco en pintura se basa en apreciar las emociones de los personajes (como en la Mona Lisa o La última cena), en saber escucharles. Leonardo defendió la paz y la libertad como principios vitales y mostró un altísimo nivel en competencias esenciales para un líder, como son la valentía o el coraje, la capacidad de comunicar, el optimismo, la serenidad y el interés por los demás.
Gracias a sus discípulos (los "miembros de su equipo"), nos han quedado sus pinturas, sus tratados, sus cuadernos. Leonardo da Vinci nos enseñó, como pocos, que el talento no es fijo, no está predeterminado, sino que se desarrolla; por eso un humilde hijo ilegítimo, con pocos estudios, disléxico, asexual, nacido en un pueblecito, pudo llegar a convertirse en el mayor de los genios.
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Son muchos los misterios que se esconden tras la genialidad de Leonardo da Vinci, que fue capaz de forjar una marca que no se ha depreciado después de varios siglos. ¿Qué puede aprender un ejecutivo de una de las mentes más brillantes del Renacimiento, experto en más de una docena de disciplinas? Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y uno de los mayores expertos europeos en talento y liderazgo, ha reunido en la obra Leonardo da Vinci y su Códice para el Liderazgo las claves del talento, de las que se puede sacar una gran lección: la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía.
Universia-Knowledge@Wharton: ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo Da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación? ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo Da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación?
Juan Carlos Cubeiro: Por supuesto que la marca Leonardo da Vinci posee un valor que puede calcularse, como el de cualquier empresa, cualquier artista y cualquier deportista con una alta reputación. Hay compañías especializadas en ello y un gurú especializado en el tema, David Aaker, diría que la marca Leonardo vale más que la Coca-Cola, que se estima en unos 70.000 millones de dólares (50.000 millones de euros). Lo curioso es que Leonardo no se propuso convertirse en la marca del genio por excelencia, sino que acabó sus días en la Francia de Francisco I. Los franceses, a lo largo de la historia, han sido los mejores embajadores de cualquier marca y no olvidemos que la cuarta parte de la obra pictórica de Da Vinci se encuentra en el Louvre, el primer museo abierto al público.
A lo largo de 500 años, Leonardo ha sido biografiado por Giorgio Vasari, en el mismo siglo XVI; el autor de un famoso Tratado de la pintura, en el XVII; el preferido de los academicistas franceses de bellas artes, en el XVIII, y de los apasionados de la independencia italiana en el XIX; considerado "el primer científico" y, más recientemente, inspirador de los estadounidenses amantes del esoterismo, que han querido ver en su obra La última cena, San Juan, la Gioconda mensajes heréticos. No hay un Leonardo, sino varios, y todos muy atractivos. Todos tenemos en mente su famoso autorretrato, como una especie de Sócrates, de Merlín, de chamán occidental. La marca Leonardo se reinventa a sí misma cada cierto tiempo.
UK@W.: ¿Es necesario que un ejecutivo sea polivalente o es preferible la especialización?
J.C.C.: Leonardo tuvo hasta 16 ocupaciones: pintor, escultor, arquitecto, diseñador de interiores, anatomista, ingeniero, agrónomo, óptico, geólogo, botánico, urbanista, músico, gastrónomo, matemático, organizador de fiestas y, supuestamente, filósofo herético. Fue un alma inquieta y profundamente observadora. Hoy sería imposible dominar tantas ciencias y artes a la vez.
Afortunadamente, son los equipos formados por personalidades complementarias los que pueden actuar como una mente leonardesca. Cuando la polivalencia se entiende como flexibilidad, como adaptabilidad al entorno cambiante, como inteligencia contextual, es una ventaja en el mundo de los negocios. Cuando se interpreta como que las personas somos intercambiables, como creía y aceptaba el taylorismo clásico, hoy es un absurdo peligroso. Las personas no valemos para todo. El talento requiere de vocación y de disfrute.
UK@W.: ¿Qué lecciones se pueden aprender de la vida y obra de Leonardo?
J.C.C.: En mi modesta opinión, la gran lección de la vida y obra de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía. No se nace con ella, se desarrolla a partir del atrevimiento. Leonardo da Vinci fue un genio porque creó obras verdaderamente geniales, pinturas que son el exponente de la civilización occidental, ingenios que se anticipan en siglos. Y lo consiguió cambiando de entorno, de contexto, cuando aquel en el que vivía ya no le aportaba lo suficiente. Pudo ser un buen pintor de madonnas en la Florencia de los Medici, pero se animó a trabajar para Ludovico Sforza, para César Borgia, para el Papado, para Francisco I de Francia. Y a cada paso que dio, se elevó su aprendizaje, su reputación y su legado.
UK@W.:¿Qué empresas podrían servir como ejemplo de empresas leonardescas?
J.C.C.: En este libro contrapongo empresas leonardescas a empresas tayloristas (doctrina del norteamericano Frederick W. Taylor), que es el modelo, expreso o tácito, de la mayor parte de las compañías. El taylorismo nos ha metido en vena que el management es una ciencia (cuando es a la vez ética, ciencia y arte), que el ser humano es por naturaleza perezoso (por eso se desconfía tanto de los profesionales en las organizaciones), que se deben dividir las compañías entre quienes piensan y quienes ejecutan, midiendo tiempos en las tareas y fomentando la especialización.
Por el contrario, los entornos leonardescos fomentan la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación, el legado… Como ejemplos, se podría citar a Toyota, Nokia o Apple, pero, en cualquier caso, las empresas no son 100% leonardescas ni 100% tayloristas, sino que tienen distintas proporciones de una y otra.
UK@W.: La dislexia que sufrió Leonardo ¿fue un obstáculo o una oportunidad?
J.C.C.: La dislexia, que es genética entre un 60-70%, no es en absoluto una desventaja, puesto que permite pensar más rápido y hacerlo mediante imágenes (de 400 a 2.000 veces más veloz que el procesamiento verbal). Cosa distinta es que el sistema educativo suela penalizar a los disléxicos. Sin embargo, para Leonardo la naturaleza fue su escuela. En las artes y en la política encontramos disléxicos extraordinarios, como Washington, Jefferson, Kennedy, Churchill, Santa Teresa de Jesús, Andersen, Agatha Christie, Galileo, Edison, Rodin, Picasso, John Lennon, Warhol… y en los negocios Henry Ford, Rockefeller, Richard Branson, Charles Schwabb, John Chambers, Ted Turner, Walt Disney…
UK@W.: ¿Qué tienen en común el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo?
J.C.C.: El proceso formativo del genio florentino no se detuvo nunca. Además de las enseñanzas de Verrochio y su equipo, aprendió de los retratistas de los Países Bajos, de los humanistas del Renacimiento, incluso de Maquiavelo (aunque sus valores fueran muy distintos). Recogió sus observaciones y pensamientos en decenas de miles de páginas de sus cuadernos desde que tenía 30 años. Los mejores directivos no dejan nunca de aprender, de estudiar, de reflexionar, de formarse, de practicar el coaching. Están, personal y profesionalmente, en la mejora continua. No hay peor arrogancia que creer que uno ya lo sabe todo.
UK@W.:¿Cuáles son los principios de liderazgo que se pueden obtener de la vida de Leonardo da Vinci?
J.C.C.: Liderar es marcar la pauta, es infundir energía, es conseguir que las personas con las que uno se relaciona den lo mejor de sí mismas. El estilo leonardesco en pintura se basa en apreciar las emociones de los personajes (como en la Mona Lisa o La última cena), en saber escucharles. Leonardo defendió la paz y la libertad como principios vitales y mostró un altísimo nivel en competencias esenciales para un líder, como son la valentía o el coraje, la capacidad de comunicar, el optimismo, la serenidad y el interés por los demás.
Gracias a sus discípulos (los "miembros de su equipo"), nos han quedado sus pinturas, sus tratados, sus cuadernos. Leonardo da Vinci nos enseñó, como pocos, que el talento no es fijo, no está predeterminado, sino que se desarrolla; por eso un humilde hijo ilegítimo, con pocos estudios, disléxico, asexual, nacido en un pueblecito, pudo llegar a convertirse en el mayor de los genios.
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Nokia estrena en España móvil de ocho gigas y con nuevo interfaz de usuario: N81 8G
Madrid, 2 oct (EFECOM).- El fabricante de telecomunicaciones Nokia comercializará este mes en España, en primicia mundial, un móvil especialmente diseñado para la música y los juegos, que cuenta con una interfaz de usuario (la forma de acceder a los contenidos) completamente nueva y con 8 gigas de memoria.
Se trata del N81 8G que fue presentado hoy por la consejera delegada de Nokia España, Marieta del Rivero, como parte de la política de convergencia tecnológica de esta compañía que pasa por ofrecer servicios multimedia.
Marieta del Rivero explicó la política de Nokia de ir hacia la "cuarta pantalla" señalando que la primera pantalla fue el cine, la segunda la televisión, la tercera el ordenador y que la cuarta pantalla de comunicación va a ser el teléfono móvil.
El N81, en su versión de 8 gigas y la que cuenta con soporte para tarjetas de memoria de hasta 4 gigas, cuenta con un menú en tres dimensiones multimedia de fácil manejo y que proporcionan gran rapidez; preparado para buscar, encontrar, comprar, gestionar y reproducir música y juegos a través de los servicios Nokia Music Store y N-Gage.
El dispositivo cuenta con una gran pantalla, altavoces estéreo, radio FM con soporte para visual radio, soporte para red inalámbrica wi-fi y voz sobre IP para hacer llamadas a través de Internet.
Compatible con dispositivos del hogar digital, fácil sincronizador con el PC de los archivos de música a través de Windows Media Player de Microsoft o de Nokia Music Manager.
Cuenta con una cámara de dos megapíxeles y vídeo, entre otras funcionalidades.
El lanzamiento de este móvil, a finales de mes, se realizará junto con el nuevo disco del cantautor colombiano Juanes "La vida...es un ratico" que estará precargado en la memoria del móvil y que incluirá una canción exclusiva para Nokia: "Falsas palabras".
Marieta del Rivero presentó toda la gama de dispositivos de este fabricante de cara a Navidad tanto para empresas como para particulares que incluyen complementos como altavoces o teclados.
En su presentación insistió en la apuesta emprendida por Nokia para ser también suministrador de servicios (OVI) que lanzará a partir del próximo año y con los que quiere que la experiencia en el móvil y en el ordenador sea la misma. EFECOM
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"Los empleados se marchan por los jefes"
01-10-2007
Dick Antoine
Director mundial de RRHH de Procter & Gamble
Gestiona los 135.000 empleados en ochenta países de Procter & Gamble. Quizá no le suene esta empresa, pero seguro que ha lavado su ropa con Ariel o se ha afeitado con Gillette. Dick Antoine asumió la dirección de recursos humanos hace ahora ocho años. En su visita a España responde a las preguntas de E&E.
Quique Rodríguez / Madrid.
Se siente como en casa. No es la primera vez que visita nuestro país desde que asumió la dirección de recursos humanos hace ocho años. Ha ascendido peldaño a peldaño en la compañía, a la que llegó hace treinta y ocho años a una planta de producción en Chicago. Algo habitual: unos 40.000 empleados, más de la mitad de la plantilla en todo el mundo, trabajan en la cadena logística: producción, distribución y compra, y el treinta por ciento de los directivos de la firma tiene este background.
Ahora, pasa el cuarenta por ciento de su tiempo viajando y es capaz de gestionar una plantilla de 135.000 empleados repartida por ochenta países, a pesar de que sólo habla inglés: "Soy el típico americano", reconoce.
Richard L. Antoine forma parte del comité de dirección de Procter & Gamble (P&G); en la oficina se sienta al lado del presidente y director ejecutivo, A. G. Lafley, y le acompaña siempre en sus viajes a las sedes de las filiales, repartidas por ochenta países. Su último viaje ha tenido España como destino, donde hace unos días la compañía ha inaugurado oficialmente su nueva sede central en nuestro país, a las afueras de Madrid.
P&G es una empresa de gran consumo que posee marcas que resultan familiares en todo el globo, como Fairy, Ariel, Gillette, Max Factor, Braun y un largo etcétera hasta completar las trescientas que conforman su actual catálogo y que le han permitido alcanzar unas ventas anuales de 76.000 millones de dólares, unos 53.800 millones de euros.
¿Recuerda el primer despido que tuvo que comunicar?
Sí, fue muy duro. Aún sigue siéndolo cada vez que hay que decidir un plan de recortes. Y tiene que seguir siendo duro.
Cuando son los empleados quienes se marchan por su propia iniciativa, ¿por qué lo hacen?
Por los jefes, en primer lugar. Y en segundo, por un trabajo que no sea suficientemente atractivo.
¿Cómo gestionan este tipo de situaciones en su empresa?
Uno de nuestros principales programas es el de reclutamiento. En todos los países buscamos lo mejor de lo mejor en las universidades, porque incorporamos al personal en el nivel base. El 93% de la plantilla actual comenzó así. Tenemos una filosofía de promoción interna, es un dogma en la compañía. No fichamos mandos ni líderes.
Los 45 primeros ejecutivos mundiales de la firma han comenzado su carrera en P&G o han llegado a través de las compañías adquiridas. Entre los siguientes primeros 300 directivos sólo dos no cumplen esta máxima. Por eso es tan importante la formación: los primeros 400 ejecutivos de la compañía entrenan dos semanas al año a los siguientes 300 directivos del organigrama.
En España se habla y se escribe mucho de las nuevas generaciones de profesionales, ¿es igual la generación Y en todo el mundo?
Sí, tengo una hija de veinticuatro años que al mismo tiempo habla por teléfono y escribe en un blog, mientras escucha música en el iPod. Los nacidos a partir de 1980 tienen una visión mucho más a corto plazo, les importa lo que está pasando hoy y están conectados entre sí a través de Internet. Por eso, lo más importante para atraerles es ofrecerles algo atractivo ahora, no de cara al futuro.
Ése es el reto actual para las empresas. Quieren un lugar de trabajo enriquecedor, diverso, estar conectados con compañeros de la compañía en otros países. Y buscan el equilibrio entre la vida personal y profesional, que ha cobrado mucha más importancia que hace unos años. Por eso hay que darles también herramientas de flexibilidad.
¿Cuáles pueden ser?
Un horario flexible: en P&G España el cien por cien de la plantilla puede entrar entre las 7,30 y 10 de la mañana y salir entre las 16,30 y 19 horas. Se permiten reducciones de la jornada de trabajo superiores a la legal, las semanas comprimidas de lunes a jueves para no trabajar los viernes por la tarde, poder ocupar un puesto internacional sin necesidad de trasladarse a la central, etcétera. El nueve por ciento de los empleados disfrutan de alguna de estas modalidades.
En Estados Unidos las organizaciones llevan muchos años gestionando el fenómeno de la diversidad del que tanto se habla ahora en España por la inmigración.
Hay que poner un énfasis muy fuerte en la diversidad desde el proceso de selección. En P&G, la mitad de los primeros 45 ejecutivos no son estadounidenses y están representados 14 países distintos, entre ellos un español, que es el director mundial de ventas. En mi equipo de dirección de recursos humanos de once personas hay sólo cuatro estadounidenses.
La receta para España es verlo como una ventaja competitiva: personas diferentes, con experiencias y culturas distintas van a aportar ideas y maneras de hacer que van a enriquecer el negocio. Para hacer que la diversidad funcione bien hay que creer en este beneficio. Además, el entorno de trabajo es así más divertido.
¿Cómo se facilita el desarrollo profesional de la mujer?
La receta es la misma que con la diversidad, sea de sexo, de razas, religiones o culturas. En P&G el 25% de los altos directivos en todo el mundo son mujeres y el 40% de los puestos de gestión son ocupados por ellas. En España se da esta misma proporción.
¿Cuál es la estrategia global de recursos humanos en P&G?
Toda nuestra política está guiada por el propósito, los principios y los cinco valores de la empresa: liderazgo, sentimiento de propiedad, integridad, pasión por ganar y confianza, que cada uno de nuestros empleados en el mundo ven todos los día en el reverso de su tarjeta de entrada al trabajo. El consumidor es nuestro jefe y todo lo que hacemos va encaminado a satisfacer sus necesidades, a mejorar su vida. Tan sencillo y tan difícil. Es la punta de la pirámide, formada por otras dos prioridades: nuestras 300 marcas y nuestros empleados.
¿Qué puede hacer el área de recursos humanos para conseguirlo?
Nuestro rol es ser garantes de que todos los líderes y empleados están en sintonía y alineados con los fundamentos y propósitos de P&G como corporación, en todos los países y filiales. Esto nos permite mover a nuestros profesionales de unos países a otros. Sólo tienen que adaptarse al negocio, que es diferente en cada lugar, pero no a la compañía.
¿Cómo se entra en P&G?
Un tercio de los candidatos hace llegar su solicitud de empleo a través de Internet y dos tercios son contactados directamente en las universidades. El proceso de selección es igual en todos los países, con las mismas preguntas. La entrevista personal y la decisión de incorporación corresponde a cada área funcional, no al departamento de recursos humanos, que sólo proporciona los procedimientos.
¿Qué candidatos buscan?
Los mismos en todo el mundo: gente inteligente, con un historial en el que hayan hecho muchas cosas, capacidad de liderazgo, integridad y principios.
¿Cuántos nuevos profesionales incorporan?
Entre 4.000 y 5.000 en todo el mundo cada año. Por ejemplo, en España recibimos entre 4.000 y 5.000 candidaturas y contratamos finalmente a unos 40 titulados superiores para puestos de gestión, sin incluir administrativos ni personal de fábrica, que dependen de la unidad de negocio europea.
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"Las empresas no son malas atrayendo el talento, sino reteniéndolo"
EL IESE ha celebrado su Asamblea de Antiguos Alumnos. En el cincuentenario de la escuela, su director general, Jordi Canals, ha analizado sus planes de expansión internacional y ha apuntado los retos más importantes de los directivos: "Las empresas no son malas atrayendo talento, sino reteniéndolo".
Quique Rodríguez / Barcelona.
La escuela de negocios de la Universidad de Navarra, el IESE, ha organizado en la Ciudad Condal su Asamblea Anual de Antiguos Alumnos, marcada este año por las celebraciones del cincuentenario del comienzo de sus actividades en Barcelona.
En el año 1957, este centro impartió el primer Programa de alta dirección de empresas (PADE) a 20 empresarios en su campus originario, en el barcelonés barrio de Pedralbes. Medio siglo después, unos 2.000 directivos han asistido a la jornada de formación que cada año se dirige a los antiguos alumnos, que esta vez ha tenido lugar en su nueva sede, inaugurada hace poco más de un año a escasos metros del campus central.
En el transcurso de la jornada, Jordi Canals, director general del IESE, analizó la estrategia internacional de la escuela de negocios, que imparte programas para directivos en España, Alemania, Polonia, China, Brasil, Egipto, India y Kenia, y que hace unos meses anunció el inicio de sus actividades en Nueva York, donde el próximo mes impartirá su primer curso y contará con sede propia a partir del próximo año.
Canals anunció que el IESE trabajará para contar también con un campus fijo en Alemania y otro en Latinoamérica. El máximo responsable del IESE no adelantó plazos para el cumplimiento de estos planes, pero afirmó que no pretenden dormirse en el objetivo. El mismo día que el IESE obtuvo la primera plaza europea y la tercera del mundo en el ránking elaborado por The Economist, Canals imaginó el IESE dentro de cincuenta años, con sede permanente en todos los países en los que imparte cursos, además de Europa del Este y Japón.
Batalla por el talento
Canals repasó también los retos inmediatos de la gestión del talento: "En los próximos 20 años vamos a sufrir una crisis demográfica muy importante en Europa, que será compensada sólo en parte por la inmigración. Se va a crear un agujero de profesionales cualificados, por lo que las empresas están comenzando a reflexionar, pero muy lentamente, sobre la atracción de más talento del estrictamente necesario". En este sentido, Canals afirmó que "las empresas no son malas atrayendo talento, sino reteniéndolo".
El director general del IESE explicó que por primera vez países emergentes están atrayendo talento de Europa, al revés de lo que había venido sucediendo hasta ahora. No obstante, puntualizó, "las compañías chinas tienen un talón de Aquiles en la capacidad de crear equipos de trabajo con valores y la India sólo es atractiva actualmente en la atracción de talento occidental en el sector del software".
Ponentes
La Asamblea de Antiguos Alumnos del IESE fue inaugurada por el comisario europeo de asuntos económicos y monetarios y contó con la intervención de ponentes como Ermenegildo Zegna, consejero delegado del Grupo que lleva su nombre; el Premio Nobel de Economía 2006, Edmund S. Phelps, Francisco Martín Frías, presidente de MRW, y Francisco Belil, consejero delegado de Siemens, entre otros.
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Quique Rodríguez / Barcelona.
La escuela de negocios de la Universidad de Navarra, el IESE, ha organizado en la Ciudad Condal su Asamblea Anual de Antiguos Alumnos, marcada este año por las celebraciones del cincuentenario del comienzo de sus actividades en Barcelona.
En el año 1957, este centro impartió el primer Programa de alta dirección de empresas (PADE) a 20 empresarios en su campus originario, en el barcelonés barrio de Pedralbes. Medio siglo después, unos 2.000 directivos han asistido a la jornada de formación que cada año se dirige a los antiguos alumnos, que esta vez ha tenido lugar en su nueva sede, inaugurada hace poco más de un año a escasos metros del campus central.
En el transcurso de la jornada, Jordi Canals, director general del IESE, analizó la estrategia internacional de la escuela de negocios, que imparte programas para directivos en España, Alemania, Polonia, China, Brasil, Egipto, India y Kenia, y que hace unos meses anunció el inicio de sus actividades en Nueva York, donde el próximo mes impartirá su primer curso y contará con sede propia a partir del próximo año.
Canals anunció que el IESE trabajará para contar también con un campus fijo en Alemania y otro en Latinoamérica. El máximo responsable del IESE no adelantó plazos para el cumplimiento de estos planes, pero afirmó que no pretenden dormirse en el objetivo. El mismo día que el IESE obtuvo la primera plaza europea y la tercera del mundo en el ránking elaborado por The Economist, Canals imaginó el IESE dentro de cincuenta años, con sede permanente en todos los países en los que imparte cursos, además de Europa del Este y Japón.
Batalla por el talento
Canals repasó también los retos inmediatos de la gestión del talento: "En los próximos 20 años vamos a sufrir una crisis demográfica muy importante en Europa, que será compensada sólo en parte por la inmigración. Se va a crear un agujero de profesionales cualificados, por lo que las empresas están comenzando a reflexionar, pero muy lentamente, sobre la atracción de más talento del estrictamente necesario". En este sentido, Canals afirmó que "las empresas no son malas atrayendo talento, sino reteniéndolo".
El director general del IESE explicó que por primera vez países emergentes están atrayendo talento de Europa, al revés de lo que había venido sucediendo hasta ahora. No obstante, puntualizó, "las compañías chinas tienen un talón de Aquiles en la capacidad de crear equipos de trabajo con valores y la India sólo es atractiva actualmente en la atracción de talento occidental en el sector del software".
Ponentes
La Asamblea de Antiguos Alumnos del IESE fue inaugurada por el comisario europeo de asuntos económicos y monetarios y contó con la intervención de ponentes como Ermenegildo Zegna, consejero delegado del Grupo que lleva su nombre; el Premio Nobel de Economía 2006, Edmund S. Phelps, Francisco Martín Frías, presidente de MRW, y Francisco Belil, consejero delegado de Siemens, entre otros.
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Un 'hobby' millonario: crear una web que ingresa 25 millones sin publicidad
José Luis de Haro | 6:00 - 29/09/2007
Nunca nadie se hubiera imaginado que una web con un diseño simple y minimalista podría dar tanto juego. Y es que a este lado del Atlántico, Craigslist.org es una herramienta indispensable: desde alquilar un piso, conseguir trabajo, vender un perro hasta encontrar a la pareja de nuestros sueños, todo a golpe de ratón y completamente gratis.
Para Craig Newmark, su fundador, ofrecer esta clase de servicios comenzó "como un simple entretenimiento" que ha acabado traduciéndose en una compañía con ingresos anuales que alcanzan los 25 millones de dólares.
A Newmark, que se autodefine como el empollón y el bicho raro del barrio de Nueva Jersey donde se crió, la falta de enrevesados y llamativos gráficos en su página le ha permitido mantenerse fiel a sus principios y no cobrar a los más de 15 millones de nuevos usuarios que cada mes echan mano de Craigslist en cualquier parte del mundo.
"No tenemos una estrategia per se, nuestro objetivo es conseguir el dinero suficiente para pagar las facturas y nada más", reconoce durante la entrevista a elEconomista.
Menos es más. Al menos eso se determina al conocer que entre bambalinas, esta compañía con sede en San Francisco no cuenta con apoyo de ninguna entidad de capital privado y no tiene intención de salir a bolsa o sumergirse en la jugosa ola de la web 2.0. "Hemos tenido alguna oferta desde Wall Street pero las hemos rechazado porque eso haría perder el control de lo que hacemos", asegura.
Una verdadera compañía
"Los primeros años fueron como un hobby. La idea de obtener ingresos no ocurrió hasta que decidimos crear una verdadera compañía, allá por 1999", explica. Desde luego, el objetivo de este emprendedor no tiene nada que ver con el dinero si se tiene en cuenta que pierde alrededor de 500 millones de dólares al año por su negativa a incluir banners publicitarios en su página.
Este entorno para "encontrar trabajo, casa, productos, consejo, novio o novia o ver qué se cuece en la vida social de cada comunidad en un ambiente no comercial" ha necesitado el empujón de alguien que supiera llevar bien las cuentas. Así, Jim Buckmaster se unió a Newmark hace ocho años "para llevar las riendas del lado empresarial del negocio". "Es algo por lo que siempre le estaré agradecido", revela el creador de esta web.
Originalmente, el proyecto carecía incluso de nombre. Sin embargo, con las dotes empresariales innatas de Buckmaster, el nombre de Craigslist salió a la palestra, por considerarse "personal y sencillo".
A día de hoy, la compañía tiene 24 empleados que trabajan desde su sede, una renovada casa victoriana en Cole Valley, en pleno corazón de San Francisco. Entonces, ¿cómo ha llegado a convertirse esta web en todo un referente para cualquier norteamericano?
La respuesta es sencilla: "Gracias al boca a boca y a que sabemos seguir nuestros instintos", deja claro Newmark, que reconoce no tener grandes dotes para los negocios. "Por eso Buckmaster es el consejero delegado y yo simplemente trabajo como representante del servicio al consumidor", bromea.
Financiación del portal
La financiación del portal se basa en el cobro a empresas que desean anunciar la disposición de puestos laborales y a las agencias inmobiliarias que desean vender o alquilar casas a través de la red. Aun así, la primera modalidad es de pago tan sólo en siete ciudades mientras que la segunda sólo se aplica en Nueva York, donde conseguir apartamento es una verdadera odisea.
Entre los retos que enfrenta este pequeño gran negocio están la seguridad y el colapso de servidores. " Los scams se han convertido en un verdadero problema pero estamos aprendiendo a lidiar con ellos. Cuando alguien cuelga miles de anuncios comenzamos a bloquear algunos de ellos", explica.
"Si el problema persiste nos ponemos en contacto con la persona o empresa en cuestión para determinar la naturaleza de los anuncios. Si la publicación masiva continúa normalmente les impedimos el acceso a la web de forma indefinida", asegura Newmark.
Por supuesto, con más de 500.000 visitantes al día, la interrupción en el servicio por falta de capacidad ha creado más de un quebradero de cabeza, algo con lo que Newmark, programador informático, sabe lidiar día a día.
Aunque se niegue a ser reconocido como un empresario, el creador de Craigslist, que bloggea a diario en Cnewmark.com, tiene las claves para que un negocio funcione. "Proveer un excelente servicio al consumidor, no sólo palabras sino hechos y tratar al usuario como querríamos ser tratados nosotros mismos". Una cosa está clara, parece que para Newmark este mantra ha funcionado a la perfección.
www.eleconomista.es
Nunca nadie se hubiera imaginado que una web con un diseño simple y minimalista podría dar tanto juego. Y es que a este lado del Atlántico, Craigslist.org es una herramienta indispensable: desde alquilar un piso, conseguir trabajo, vender un perro hasta encontrar a la pareja de nuestros sueños, todo a golpe de ratón y completamente gratis.
Para Craig Newmark, su fundador, ofrecer esta clase de servicios comenzó "como un simple entretenimiento" que ha acabado traduciéndose en una compañía con ingresos anuales que alcanzan los 25 millones de dólares.
A Newmark, que se autodefine como el empollón y el bicho raro del barrio de Nueva Jersey donde se crió, la falta de enrevesados y llamativos gráficos en su página le ha permitido mantenerse fiel a sus principios y no cobrar a los más de 15 millones de nuevos usuarios que cada mes echan mano de Craigslist en cualquier parte del mundo.
"No tenemos una estrategia per se, nuestro objetivo es conseguir el dinero suficiente para pagar las facturas y nada más", reconoce durante la entrevista a elEconomista.
Menos es más. Al menos eso se determina al conocer que entre bambalinas, esta compañía con sede en San Francisco no cuenta con apoyo de ninguna entidad de capital privado y no tiene intención de salir a bolsa o sumergirse en la jugosa ola de la web 2.0. "Hemos tenido alguna oferta desde Wall Street pero las hemos rechazado porque eso haría perder el control de lo que hacemos", asegura.
Una verdadera compañía
"Los primeros años fueron como un hobby. La idea de obtener ingresos no ocurrió hasta que decidimos crear una verdadera compañía, allá por 1999", explica. Desde luego, el objetivo de este emprendedor no tiene nada que ver con el dinero si se tiene en cuenta que pierde alrededor de 500 millones de dólares al año por su negativa a incluir banners publicitarios en su página.
Este entorno para "encontrar trabajo, casa, productos, consejo, novio o novia o ver qué se cuece en la vida social de cada comunidad en un ambiente no comercial" ha necesitado el empujón de alguien que supiera llevar bien las cuentas. Así, Jim Buckmaster se unió a Newmark hace ocho años "para llevar las riendas del lado empresarial del negocio". "Es algo por lo que siempre le estaré agradecido", revela el creador de esta web.
Originalmente, el proyecto carecía incluso de nombre. Sin embargo, con las dotes empresariales innatas de Buckmaster, el nombre de Craigslist salió a la palestra, por considerarse "personal y sencillo".
A día de hoy, la compañía tiene 24 empleados que trabajan desde su sede, una renovada casa victoriana en Cole Valley, en pleno corazón de San Francisco. Entonces, ¿cómo ha llegado a convertirse esta web en todo un referente para cualquier norteamericano?
La respuesta es sencilla: "Gracias al boca a boca y a que sabemos seguir nuestros instintos", deja claro Newmark, que reconoce no tener grandes dotes para los negocios. "Por eso Buckmaster es el consejero delegado y yo simplemente trabajo como representante del servicio al consumidor", bromea.
Financiación del portal
La financiación del portal se basa en el cobro a empresas que desean anunciar la disposición de puestos laborales y a las agencias inmobiliarias que desean vender o alquilar casas a través de la red. Aun así, la primera modalidad es de pago tan sólo en siete ciudades mientras que la segunda sólo se aplica en Nueva York, donde conseguir apartamento es una verdadera odisea.
Entre los retos que enfrenta este pequeño gran negocio están la seguridad y el colapso de servidores. " Los scams se han convertido en un verdadero problema pero estamos aprendiendo a lidiar con ellos. Cuando alguien cuelga miles de anuncios comenzamos a bloquear algunos de ellos", explica.
"Si el problema persiste nos ponemos en contacto con la persona o empresa en cuestión para determinar la naturaleza de los anuncios. Si la publicación masiva continúa normalmente les impedimos el acceso a la web de forma indefinida", asegura Newmark.
Por supuesto, con más de 500.000 visitantes al día, la interrupción en el servicio por falta de capacidad ha creado más de un quebradero de cabeza, algo con lo que Newmark, programador informático, sabe lidiar día a día.
Aunque se niegue a ser reconocido como un empresario, el creador de Craigslist, que bloggea a diario en Cnewmark.com, tiene las claves para que un negocio funcione. "Proveer un excelente servicio al consumidor, no sólo palabras sino hechos y tratar al usuario como querríamos ser tratados nosotros mismos". Una cosa está clara, parece que para Newmark este mantra ha funcionado a la perfección.
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lunes, 1 de octubre de 2007
San Miguel, sabor de Filipinas desde 1947
C. G. Bolinches / MADRID (01-10-2007)
No se imaginaban los monjes españoles que elaboraban cerveza en Filipinas en la década de 1950 que, medio siglo después, iban a ser los responsables de crear una de las enseñas españolas con más renombre. El origen de la marca se debe a un grupo de empresarios españoles que en 1953 se trasladaron al archipiélago asiático para conocer cómo se elaboraba la cerveza siguiendo las técnicas tradicionales. Hasta allí transportaron una muestra de agua del río Segre para determinar si cumplía los requisitos necesarios para instalar una fábrica en Lérida.
Tuvieron que esperar cuatro años hasta que la fábrica catalana se puso finalmente en marcha con un volumen de producción el primer año de 180.000 litros. Le dieron el nombre de San Miguel, en homenaje al barrio filipino donde conocieron los secretos cerveceros. Pero fue el desarrollo de los años 60 y, sobre todo, la emigración los que impulsaron las ventas de la compañía.
Este crecimiento permitió a San Miguel establecer nuevas fábricas en Málaga y Burgos. Pero fue la década de los 70 la que experimentó un mayor crecimiento del sector cervecero español. En 1972, San Miguel cambió las cajas de madera por las de plástico y alcanzó el millón de hectolitros de producción. Un año después, las botellas serigrafiadas se sustituyeron por los nuevos envases etiquetados y se remodeló la planta de Málaga. A la que se sumó, en 1974 la maltería de Burgos, la segunda de la empresa. No fue hasta el año 2000 cuando Mahou compró a la multinacional francesa Danone el 70% del capital de San Miguel. Aunque actualmente, el 100% del accionariado ya está en manos de las familias Herraiz y Gervás. En una operación concluida en el año 2005 valorada en 615 millones de euros.
Hoy San Miguel integra junto a Mahou el primer grupo cervecero español con unas ventas en el pasado ejercicio de 930 millones de euros. 'Hoy contamos con cinco fábricas Lérida, Burgos, Alovera (Guadalajara), Málaga y Canarias y en todas producimos el conjunto de nuestras marcas porque es la manera de estar más cerca de los consumidores', señala el director de marketing de Mahou-San Miguel, Javier Herrero-Velarde.
La estrategia de la enseña se basa en 'ser fieles a sus orígenes, mantener su calidad e internacionalización', explica. 'Queremos ganar cuota de mercado, no sólo en España, sobre todo fuera', señala Herrero-Velarde. 'Ya estamos presentes en 35 países, sobre todo en Gran Bretaña, Italia y Alemania, de hecho la enseña ya crece más fuera que en España'.
En cuanto al posicionamiento de la marca, el responsable de marketing asegura que 'San Miguel es una cerveza dirigida a un consumidor joven, mientras que Mahou es para un público más maduro'. Además, 'en España se complementan, San Miguel es más fuerte en Andalucía, Cataluña o Baleares y Mahou en el centro, Galicia o Asturias; simplemente son compatibles', concluye.
La razón puede estar en sus diferentes características. 'Mahou tiene la Cinco Estrellas con más cuerpo y la Clásica que es más suave, mientras que San Miguel tiene un sabor más específico, más fácil de beber', señala Herrero-Velarde. Al grupo se ha sumado este año Alhambra. 'Pero es una cerveza completamente diferente con mucho más cuerpo, más graduación una joya que tenemos que dar a conocer porque el gran público aún no la aprecia'.
En cuanto a la publicidad de San Miguel, 'siempre hemos transmitido que es la cerveza más conocida en el extranjero, lo que ha ido cambiando es la creatividad. Ahora es el repartidor de San Miguel el que va por el mundo haciendo que los momentos más simples sean divertidos'.
Junto a la imagen más tradicional de San Miguel, el grupo ha apostado en los últimos años por la variedad cervecera con menor contenido alcohólico. 'Nosotros fuimos los que creamos en España la variedad 0,0; aquella que no tiene ningún contenido alcohólico', asegura el responsable de marketing de la compañía. 'Y ahora nos centramos en el desarrollo de variedades más saludables, por ejemplo con sabor a manzana o a té verde', señala.
El mismo 'espíritu' que la selección de baloncesto
El grupo cervecero ha centrado en las últimas semanas su publicidad en el patrocinio de la selección española de baloncesto. 'Encaja muy bien con nuestro posicionamiento, porque nosotros transmitimos un mensaje de que se puede llegar a todas partes manteniendo un carácter humano y divertido y ése es el espíritu de la selección de Baloncesto', asegura el director de marketing de San Miguel. 'Pero apostamos por ellos mucho antes de que fuesen caballo ganador', recalca.
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