EUROPA PRESS
MADRID.- El empresario y ex propietario de Fadesa Manuel Jove se ha posicionado en el negocio del vino al tomar el 55% del capital de Bodegas Álvaro Domecq por un importe de alrededor de seis millones de euros, según fuentes próximas al empresario.
Jove ha realizado esta inversión a través de Inveravante, 'holding' que está creando tras la venta de la inmobiliaria Fadesa a Fernando Martín, con el fin de canalizar todos sus nuevos negocios e inversiones, incluida la participación del 5,010% que tiene como primer accionista de BBVA.
Esta operación se enmarca en la intención del empresario de contar con un área de negocio en el sector del vino en la nueva etapa de su trayectoria profesional.
De hecho, y según las mismas fuentes, además de esta participación, Jove cuenta con una bodega en construcción en La Rioja, y otras dos, también en construcción, en la provincia de Ciudad Real.
En el caso de la entrada el pasado mes de septiembre en el capital de Bodegas Alvaro Domecq, Jove persigue además impulsar la estrategia de crecimiento de la compañía y aportar la solidez financiera suficiente "para abrirse a nuevos mercados y convertirse en una de las firmas de referencia del país". El resto de compañía permanece en manos de la familia Alvaro Domecq.
Diversificación de inversiones
Esta inversión se suma a las ya realizadas por el empresario en distintos sectores después de vender su inmobiliaria. Desde entonces se ha convertido en el primer accionista de BBVA, tomó un 40% de la sociedad Vetra Energía, entró en la firma textil Caramelo con un 37,7% de su capital, y compró el 73% del Parque Warner de Madrid.
Además, aún mantiene una inversión minoritaria en Unión Fenosa y a través de sus sociedades de inversión (sicav) tienen otras pequeñas participaciones en empresas cotizadas.
Bodegas Alvaro Domecq SL elabora vinos de Jerez, brandies de Jerez, otros vinos (de Rueda y tintos de Rioja) y vinagres que exporta a Reino Unido, Bélgica, Holanda, Alemania, Francia, Finlandia, Venezuela y Perú, además de estar presente en las tiendas de los aeropuertos españoles.
La empresa se constituyo en 1999, cuando Alvaro Domecq Romero compró las antiguas bodegas de Pilar Aranda y, desde el primer momento, se orientó hacia la producción y comercialización de productos de alta calidad.
Bodegas Alvaro Domecq acaba de ser galardonada con tres premios en el Concurso Internacional de Vinos de Andalucía 2007. En la categoría de brandies, el Brandy Solera Gran reserva Duque de Veragua ha obtenido el premio Oro, mientras que en el apartado de olorosos, el máximo galardón recayó en su Oloroso Albujero y, en el de finos, el Fino La Janda consiguió el premio Plata.
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viernes, 26 de octubre de 2007
miércoles, 24 de octubre de 2007
Vodafone abre sus móviles a Internet con una tarifa plana de 6 euros al mes
Publicado el 24/10/2007, por I.Del Castillo/J. Montalvo
El portal ‘Vodafone Live!’ permitirá la navegación por toda la red, aunque el precio fijo limita el tráfico a un máximo de 500 megas mensuales. El grupo anuncia la introducción inmediata de publicidad en el móvil.
Vodafone ha mejorado su portal de Internet Vodafone Live! con el lanzamiento de una nueva plataforma que ofrece una “nueva experiencia de usuario” desde el punto de vista del acceso, además de una tarifa plana de navegación por seis euros al mes, según anunció ayer el consejero delegado de la operadora en España, Francisco Román.
El anuncio más importante es la apertura de Vodafone Live!, que cuenta con 8,5 millones de usuarios en España –de los más de 15 millones que tiene la operadora– a todo el mundo de Internet, de forma que los usuarios podrán navegar libremente por toda las webs, con el tráfico incluido dentro del coste fijo mensual de seis euros. Para ello, una de las cuatro secciones de Live! tiene una barra de direcciones donde se puede introducir la dirección de cualquier página y un buscador Google.
Tarifa con límites
La tarifa plana pretende orientarse al usuario frecuente, ya que para el que entra en Internet de forma esporádica se crea un nuevo precio de 50 céntimos por cada sesión o conexión a Live!, que otorga derecho a descargar hasta 5 megas. Para evitar que la tarifa plana se use para descarga de contenidos desde redes P2P como eMule, el precio fijo tiene una limitación de 100 sesiones al mes, con una capacidad de descarga de 5 megas cada una, de forma que se pueden descargar hasta 500 megas.
El nuevo precio sustituye al anterior, que era una tarifa plana de 3 euros, pero sólo permitía navegar dentro de los servicios incluidos en Vodafone Live!. Para el tráfico hacia fuera de Internet, el precio era de 50 céntimos por cada medio mega, es decir, que la capacidad de descarga se ha multiplicado por diez.
Ignacio Román, director de Márketing de Particulares de Vodafone, señaló que la media de sus clientes realiza entre 20 y 30 sesiones de conexión al mes, por lo que se considera que, con 100 sesiones, se cubre las necesidades de los usuarios más intensivos. En cualquier caso, si se constata que una parte relevante de los clientes consume más de estos 500 megas, el límite de descarga de datos se elevaría, por que de lo que se trata, explicó Román, es de que el cliente tenga certeza de cuánto le va a costar, ya que la incertidumbre sobre el coste total es uno de los principales inhibidores de uso de los servicios.
Nuevos teléfonos
Además de la nueva tarifa, la operadora anunció ayer el lanzamiento de una nueva gama de terminales, que estarán optimizados con un navegador avanzado para Internet. La gama, denominada Internet Edition, está formada, por ahora, por cinco modelos Nokia y otros teléfonos de Samsung, HTC y Palm, aunque se irá ampliando en el futuro. En este tipo de teléfonos, la visualización de las páginas será de mejor calidad que en los convencionales, aunque para éstos se ha desarrollado un adaptador en Live!, que optimiza las páginas, mejorando su visualización y reduciendo el volumen de datos que se descarga.
Publicidad
Por otra parte, el nuevo portal incluirá la publicidad como un nuevo modelo de negocio, como adelantó EXPANSIÓN el pasado 9 de octubre. Dos de los primeros anunciantes serán Cepsa y Coca-Cola. Según Vodafone, la publicidad “estará dirigida fundamentalmente a grandes anunciantes y mostrará únicamente mensajes relevantes y de forma no invasiva para el usuario”.
Se trata, según Vodafone, de que los clientes puedan disfrutar de una mayor oferta de contenidos, “algunos de ellos financiados total o parcialmente por la publicidad”. La oferta de Vodafone compite con los precios de e-moción de Movistar, que cobra 50 céntimos por cada sesión de 10 minutos, o con Orange World, que factura otros 50 céntimos, pero por cada diez megas de descarga.
El Gobierno garantiza que sólo un tribunal pueda cerrar páginas web
La Comisión de Industria del Congreso de los Diputados aprobó ayer por unanimidad la Ley de medidas de Impulso a la Sociedad de la Información (LISI) con una serie de nuevas enmiendas que garantizan que sólo los tribunales tienen competencia para intervenir en asuntos que afecten a la libertad de expresión en Internet.
La Ley incluye que el Gobierno y las Comunidades Autónomas deberán conseguir antes del 31 de diciembre de 2008 la cobertura de servicio universal de banda ancha en todo el Estado. Todos los grupos parlamentarios apoyaron estas incorporaciones al texto, si bien el PP se opuso al informe de la Cámara sobre el texto completo, que pasará a su debate en el Pleno del Congreso, al recibir el apoyo del resto de fuerzas.
La enmienda pactada hace referencia a la existencia de “autoridades competentes” en la salvaguarda de derechos fundamentales que tendrán capacidad de intervenir en cuatro supuestos de cooperación intracomunitaria.
Estos casos son aquellos que pongan en riesgo la “salvaguarda del orden público, la investigación penal o la defensa nacional, la protección de la salud pública y de los consumidores y usuarios”, además de en los que se lesione “el respeto por la dignidad de la dignidad de la persona y la no discriminación por motivos de raza, sexo, opinión nacional o discapacidad”, y en virtud de la “protección de la infancia”.
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Vía libre para que Telefónica entre en Telecom Italia
Se ha hecho esperar, pero al final ha llegado con buenas noticias. Carlos Slim no ha podido frenar en Brasil la entrada de Telefónica en Telecom Italia, que anoche recibió el visto bueno del regulador de las telecomunicaciones brasileñas, Anatel. Las 28 condiciones que tendrá que cumplir no afectan al cierre de la operación, que se espera para los próximos días.
I. Abril / MADRID (24-10-2007)
Fuentes cercanas a Telefónica y Telecom Italia que han vivido en primera línea el proceso lo definían ayer como 'un parto'. Pero el alumbramiento ha llegado a buen término y en las mejores condiciones para la operadora española. Su entrada en el capital de Telecom Italia está desbloqueada desde ayer por la noche, cuando Anatel puso fin a un estudio de la operación que se ha dilatado desde abril y dio su aprobación con condiciones menores.
Sobre el papel, el visto bueno del regulador brasileño a una operación hispano-italiana puede parecer insignificante, pero se trata de un paso sin el cual la transacción se hubiera frustrado. Tanto Telefónica como Telecom Italia tiene filiales de móvil en Brasil, lo que obligaba al regulador del país a analizar la compra. Eso sí, las dos participadas -Vivo y TIM Brasil- son de extrema importancia para sus matrices, hasta el punto de que toda la operación estaba condicionada a que ninguna de ellas tuviera que desinvertir para atender a las peticiones de Anatel.
Ese escenario no se ha planteado. Pese a las presiones para frustrar la operación de Carlos Slim, dueño de América Móvil y candidato durante varias semanas a comprar Telecom Italia, el regulador brasileño no ha paralizado la operación. Es más, ni siquiera ha planteado condiciones excesivas, a pesar de que ha puesto 28. Telefónica y Telecom Italia podrán conservar sus filiales siempre que las mantengan separadas y tampoco se ha puesto ningún problema a que la española amplíe su presencia en Brasil, con la adquisición de Telemig.
Con este visto bueno en la mano, no quedan obstáculos para que Pirelli venda su participación en Telecom Italia a Telefónica y sus socios. Hace ya tiempo que la operación cuenta con la aprobación de la Comisión Europea y de Alemania, así que con Brasil los tres estamentos que podían bloquear la transacción han renunciado a hacerlo.
La materialización, por tanto, es inminente, a falta sólo de que la decisión de ayer de Anatel se haga oficial, con su publicación en el BOE brasileño.
Si sucede la próxima semana, Telefónica habrá tardado justo seis meses en llevar a buen puerto el acuerdo anunciado en abril para entrar en Telecom Italia de la mano de Generali, Mediobanca, Intesa y Benetton. Las cinco controlarán Telecom Italia a través de un holding, en el que Telefónica tendrá un 42,3%, lo que le dará un 6,9% de participación directa en la teleco italiana.
América Móvil prepara su desembarco en el 3G brasileño
Carlos Slim está decidido a liderar la extensión de la telefonía móvil de tercera generación (3G) en Latinoamérica. La compañía de la que es dueño, América Móvil, no sólo está preparando el lanzamiento en su país de origen, México, sino que también lo hará en Brasil, y será antes que sus competidoras.
Así lo ha asegurado el consejero delegado de Claro, la filial de América Móvil en Brasil, quien explicó que la compañía está 'lista' para ofrecer acceso a internet a alta velocidad en movilidad. América Móvil sólo está a la espera de que el regulador brasileño certifique los equipos que se usarán para el móvil de tercera generación, puesto que el servicio se dará a través de las frecuencias que ya tiene ahora. Eso no quiere decir que la compañía renuncie a presentarse al concurso por el que Brasil dará nuevas licencias de móvil 3G.
En estos momentos, Claro es el tercer operador de telefonía móvil de Brasil, por detrás de Vivo -la filial de Telefónica y Portugal Telecom- y de Telecom Italia. La compañía de Carlos Slim contaba con el 24,82% del mercado con los datos recién publicados de septiembre. Vivo sumaba una cuota del 27,78%.
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I. Abril / MADRID (24-10-2007)
Fuentes cercanas a Telefónica y Telecom Italia que han vivido en primera línea el proceso lo definían ayer como 'un parto'. Pero el alumbramiento ha llegado a buen término y en las mejores condiciones para la operadora española. Su entrada en el capital de Telecom Italia está desbloqueada desde ayer por la noche, cuando Anatel puso fin a un estudio de la operación que se ha dilatado desde abril y dio su aprobación con condiciones menores.
Sobre el papel, el visto bueno del regulador brasileño a una operación hispano-italiana puede parecer insignificante, pero se trata de un paso sin el cual la transacción se hubiera frustrado. Tanto Telefónica como Telecom Italia tiene filiales de móvil en Brasil, lo que obligaba al regulador del país a analizar la compra. Eso sí, las dos participadas -Vivo y TIM Brasil- son de extrema importancia para sus matrices, hasta el punto de que toda la operación estaba condicionada a que ninguna de ellas tuviera que desinvertir para atender a las peticiones de Anatel.
Ese escenario no se ha planteado. Pese a las presiones para frustrar la operación de Carlos Slim, dueño de América Móvil y candidato durante varias semanas a comprar Telecom Italia, el regulador brasileño no ha paralizado la operación. Es más, ni siquiera ha planteado condiciones excesivas, a pesar de que ha puesto 28. Telefónica y Telecom Italia podrán conservar sus filiales siempre que las mantengan separadas y tampoco se ha puesto ningún problema a que la española amplíe su presencia en Brasil, con la adquisición de Telemig.
Con este visto bueno en la mano, no quedan obstáculos para que Pirelli venda su participación en Telecom Italia a Telefónica y sus socios. Hace ya tiempo que la operación cuenta con la aprobación de la Comisión Europea y de Alemania, así que con Brasil los tres estamentos que podían bloquear la transacción han renunciado a hacerlo.
La materialización, por tanto, es inminente, a falta sólo de que la decisión de ayer de Anatel se haga oficial, con su publicación en el BOE brasileño.
Si sucede la próxima semana, Telefónica habrá tardado justo seis meses en llevar a buen puerto el acuerdo anunciado en abril para entrar en Telecom Italia de la mano de Generali, Mediobanca, Intesa y Benetton. Las cinco controlarán Telecom Italia a través de un holding, en el que Telefónica tendrá un 42,3%, lo que le dará un 6,9% de participación directa en la teleco italiana.
América Móvil prepara su desembarco en el 3G brasileño
Carlos Slim está decidido a liderar la extensión de la telefonía móvil de tercera generación (3G) en Latinoamérica. La compañía de la que es dueño, América Móvil, no sólo está preparando el lanzamiento en su país de origen, México, sino que también lo hará en Brasil, y será antes que sus competidoras.
Así lo ha asegurado el consejero delegado de Claro, la filial de América Móvil en Brasil, quien explicó que la compañía está 'lista' para ofrecer acceso a internet a alta velocidad en movilidad. América Móvil sólo está a la espera de que el regulador brasileño certifique los equipos que se usarán para el móvil de tercera generación, puesto que el servicio se dará a través de las frecuencias que ya tiene ahora. Eso no quiere decir que la compañía renuncie a presentarse al concurso por el que Brasil dará nuevas licencias de móvil 3G.
En estos momentos, Claro es el tercer operador de telefonía móvil de Brasil, por detrás de Vivo -la filial de Telefónica y Portugal Telecom- y de Telecom Italia. La compañía de Carlos Slim contaba con el 24,82% del mercado con los datos recién publicados de septiembre. Vivo sumaba una cuota del 27,78%.
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Nokia-Siemens adquirirá la filial VTS de Deutsche Telekom
Publicado el 23/10/2007, por J. B.
La empresa ‘joint venture’ de Nokia y Siemens, que aúna sus negocios de redes, ha anunciado que tomará el control de la filial de la operadora alemana Deutsche Telekom Vivento Technical Services (VTS) en virtud de un acuerdo estratégico entre ambas compañías.
VTS se convertirá de esta forma en una filial de Nokia-Siemens, y sus 2.000 empleados serán también transferidos a la compañía. Este acuerdo estratégico comprende, además de la venta a Nokia-Siemens de VTS, la firma de un contrato de 5 años de duración por 300 millones de euros.
Por otro lado, Deutsche Telekom ha seleccionado a Nokia-Siemens para desarrollar un rango de proyectos para numerosas filiales de T Mobile en Europa, incluidas redes IN de nueva generación, valorados en 150 millones de euros.
Socio preferente
Nokia-Siemens se convierte a través de este acuerdo en un socio preferente de Deutsche Telekom en los ámbitos de outsourcing y en la gestión de proyectos de servicios. "Nokia Siemens se convertirá en un proveedor principal para la gestión de servicios en Europa", señala la nota.
El acuerdo se cerrará a principios del próximo año, fecha en que VTS será transferida a la 'joint venture' germano-finlandesa, una operación en la que Deutsche Telekom colaborará activamente para asegurar un proceso de integración que considera exitoso.
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La empresa ‘joint venture’ de Nokia y Siemens, que aúna sus negocios de redes, ha anunciado que tomará el control de la filial de la operadora alemana Deutsche Telekom Vivento Technical Services (VTS) en virtud de un acuerdo estratégico entre ambas compañías.
VTS se convertirá de esta forma en una filial de Nokia-Siemens, y sus 2.000 empleados serán también transferidos a la compañía. Este acuerdo estratégico comprende, además de la venta a Nokia-Siemens de VTS, la firma de un contrato de 5 años de duración por 300 millones de euros.
Por otro lado, Deutsche Telekom ha seleccionado a Nokia-Siemens para desarrollar un rango de proyectos para numerosas filiales de T Mobile en Europa, incluidas redes IN de nueva generación, valorados en 150 millones de euros.
Socio preferente
Nokia-Siemens se convierte a través de este acuerdo en un socio preferente de Deutsche Telekom en los ámbitos de outsourcing y en la gestión de proyectos de servicios. "Nokia Siemens se convertirá en un proveedor principal para la gestión de servicios en Europa", señala la nota.
El acuerdo se cerrará a principios del próximo año, fecha en que VTS será transferida a la 'joint venture' germano-finlandesa, una operación en la que Deutsche Telekom colaborará activamente para asegurar un proceso de integración que considera exitoso.
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martes, 23 de octubre de 2007
Vodafone espera comprar Tele2 antes de fin de año
El consejero delegado de Vodafone, Francisco Román, ha asegurado hoy que la operadora espera cerrar la compra de las divisiones de Tele2 en España e Italia antes de final de año. Román explicó que la transacción se encuentra en una fase de estudio por parte de las autoridades de competencia europeas.
Agencias / MADRID (23-10-2007)
“Cabe esperar que antes de fin de año haya una resolución favorable”, afirmó Román, e indicó que la operadora no podía hacer más valoraciones al respecto porque “podrían influir en el precio de la transacción”.
Durante un encuentro con la presa para presentar las últimas novedades de Internet en el móvil, Román explicó que la transacción se encuentra en una fase de estudio por parte de las autoridades de Competencia europeas.
Durante los últimos meses, Vodafone ha manifestado su intención de ofrecer ADSL como complemento a su oferta de telefonía móvil, negocio principal de la operadora. Entre las opciones que barajaba para dar el salto al mercado de banda ancha se encontraban el despliegue de su propia red, la reventa del servicio de otra operadora o, eventualmente, llegar a un acuerdo con otra compañía.
El grupo británico anunció a principios de octubre un acuerdo para la adquisición, por 775 millones de euros libres de deudas, de Tele2 España y Tele2 Italia.
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Diferenciar más y mejor a los buenos
Diferenciar más y mejor a los profesionales de mayor rendimiento es uno de los retos de la compensación total, un desafío para los directivos de recursos humanos que han participado en la cuarta edición del informe Rewards Challenges & Changes de Towers Perrin.
Montse Mateos / Madrid.
Cerrar la brecha entre el dicho y el hecho continúa siendo un reto para los seiscientos directivos de recursos humanos de empresas de 21 países que han participado en la cuarta edición del informe Rewards Challenges & Changes de Towers Perrin. Este estudio examina los retos que afrontan las empresas en materia de retribución y gestión del desempeño y, a juzgar por los resultados, los ejecutivos desperdician buena parte de sus esfuerzos en añadir o eliminar métricas en sus planes de retribución variable; amplían o limitan la posibilidad de elegir incentivos, o cambian la escala de evaluación, pero no se plantean su efectividad.
Del dicho al hecho...
Según Anthony Gennaoui, socio director general de Towers Perrin, "el área de recursos humanos no ha reaccionado a la velocidad que demanda un mercado cambiante. Debe dar una respuesta para ser competitivo tomando cartas en las herramientas cardinales en la gestión de personas, la evaluación y la compensación, facetas en las que se ponen parches, sin tener en cuenta al individuo". Y es que los directivos consultados en esta encuesta aseguran que la retención de talento marca sus estrategias de compensación, pero sus acciones se contradicen. Por ejemplo, el desarrollo de sistemas retributivos a medida para colectivos específicos no ha sido adoptado de forma generalizada, tan sólo en un 67% de los casos. De hecho, sólo un 82% de éstos lo hacen para su personal de ventas, a pesar de las ventajas que ese enfonque puede aportar en la fidelización del talento.
Juan Carlos Olabarrieta, socio director del área de Gestión de competencias y desarrollo profesional de Towers Perrin señala que "hay que diferenciar más la aportación pero a menos profesionales. Es decir, que el diferencial entre el empleado excelente y el normal no sea del cinco por ciento de la valoración, como sucede ahora. Hay que premiar más al que más vale". Añade que para hacer frente a este reto es necesario realizar una buena gestión del desempeño, "es necesario medir lo que cada profesional contribuye a la organización para detectar a los mejores". Olabarrieta apunta un dato: sólo un 30% de los directivos encuestados asegura que la gestión del desempeño funciona bien o muy bien en su organización; el resto reconocen que podría funcionar mejor.
Para concluir, estos directivos de Towers Perrin precisan que existen intenciones de mejora en el área de recursos humanos pero las cosas no cuajan. Los directivos se dejan llevar por la moda de la retribución variable global vinculada a resultados de negocio o de equipo: "Hay que reconocer la aportación individual y su valor, sólo así se logrará fidelizar a los mejores".
Las reglas de oro para que la compensación sea efectiva
- Definir una propuesta de valor segmentada, es decir, establecer una compensación globalpara los distintos colectivos:recién titulados, profesionalescon expereincia, especialistas cualificados, etcétera.
- La carrera, el desarrollo,el estilo de liderazgoy el proyecto de empresa,atributos clave para retenery comprometer.
- Diferenciación: la justa con determinación, más (diferencia entre la norma y la excelencia) a menos (retribución variable a aquellos que añadan valor) por una buena razón (su impacto en el negocio).
- Potenciar la gestión del desempeño. Se trata de trabajar más el lado humano del profesional. La clave para conseguirlo reside en:K
- Reforzar las habilidades interpersonales.
- Buscar nuevos referentes de la evaluación más allá del jefe.
- Separar las conversaciones de desarrollo y mejorar aquellas que se refieren a la retribución.
- Medir la conexión de la retribución con indicadores de negocio (financieros, operativos, compromiso, etcétera) es un imperativo para la gestión.
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Montse Mateos / Madrid.
Cerrar la brecha entre el dicho y el hecho continúa siendo un reto para los seiscientos directivos de recursos humanos de empresas de 21 países que han participado en la cuarta edición del informe Rewards Challenges & Changes de Towers Perrin. Este estudio examina los retos que afrontan las empresas en materia de retribución y gestión del desempeño y, a juzgar por los resultados, los ejecutivos desperdician buena parte de sus esfuerzos en añadir o eliminar métricas en sus planes de retribución variable; amplían o limitan la posibilidad de elegir incentivos, o cambian la escala de evaluación, pero no se plantean su efectividad.
Del dicho al hecho...
Según Anthony Gennaoui, socio director general de Towers Perrin, "el área de recursos humanos no ha reaccionado a la velocidad que demanda un mercado cambiante. Debe dar una respuesta para ser competitivo tomando cartas en las herramientas cardinales en la gestión de personas, la evaluación y la compensación, facetas en las que se ponen parches, sin tener en cuenta al individuo". Y es que los directivos consultados en esta encuesta aseguran que la retención de talento marca sus estrategias de compensación, pero sus acciones se contradicen. Por ejemplo, el desarrollo de sistemas retributivos a medida para colectivos específicos no ha sido adoptado de forma generalizada, tan sólo en un 67% de los casos. De hecho, sólo un 82% de éstos lo hacen para su personal de ventas, a pesar de las ventajas que ese enfonque puede aportar en la fidelización del talento.
Juan Carlos Olabarrieta, socio director del área de Gestión de competencias y desarrollo profesional de Towers Perrin señala que "hay que diferenciar más la aportación pero a menos profesionales. Es decir, que el diferencial entre el empleado excelente y el normal no sea del cinco por ciento de la valoración, como sucede ahora. Hay que premiar más al que más vale". Añade que para hacer frente a este reto es necesario realizar una buena gestión del desempeño, "es necesario medir lo que cada profesional contribuye a la organización para detectar a los mejores". Olabarrieta apunta un dato: sólo un 30% de los directivos encuestados asegura que la gestión del desempeño funciona bien o muy bien en su organización; el resto reconocen que podría funcionar mejor.
Para concluir, estos directivos de Towers Perrin precisan que existen intenciones de mejora en el área de recursos humanos pero las cosas no cuajan. Los directivos se dejan llevar por la moda de la retribución variable global vinculada a resultados de negocio o de equipo: "Hay que reconocer la aportación individual y su valor, sólo así se logrará fidelizar a los mejores".
Las reglas de oro para que la compensación sea efectiva
- Definir una propuesta de valor segmentada, es decir, establecer una compensación globalpara los distintos colectivos:recién titulados, profesionalescon expereincia, especialistas cualificados, etcétera.
- La carrera, el desarrollo,el estilo de liderazgoy el proyecto de empresa,atributos clave para retenery comprometer.
- Diferenciación: la justa con determinación, más (diferencia entre la norma y la excelencia) a menos (retribución variable a aquellos que añadan valor) por una buena razón (su impacto en el negocio).
- Potenciar la gestión del desempeño. Se trata de trabajar más el lado humano del profesional. La clave para conseguirlo reside en:K
- Reforzar las habilidades interpersonales.
- Buscar nuevos referentes de la evaluación más allá del jefe.
- Separar las conversaciones de desarrollo y mejorar aquellas que se refieren a la retribución.
- Medir la conexión de la retribución con indicadores de negocio (financieros, operativos, compromiso, etcétera) es un imperativo para la gestión.
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¿Quién me enseña a vender?
La consultora de formación Training Lab ha puesto en marcha la Escuela Superior de Estudios Comerciales, Eseco, con un amplio catálogo de cursos sobre estrategias de venta.
Todos a vender. De una u otra manera, éste es el mandato del profesional actual. Así lo ve Juan Mateo, presidente de la consultora de formación Training Lab, quien ha puesto en marcha la Escuela Superior de Estudios Comerciales, Eseco.
Este centro ha comenzado su andadura a principio del mes de octubre con la oferta del primer curso de sus programas flash, módulos de cuatro horas de duración que responden a las preguntas básicas de esta profesión: ¿Cómo hacer un cierre de ventas?, ¿Cómo hacer venta cruzada?, ¿Cómo captar las necesidades del cliente?... Así hasta catorce cursos que se ofertan como programas en abierto y formación a medida, adaptada a las características particulares de la compañía. Estos módulos se completan con un curso superior en técnicas comerciales, de 64 horas lectivas. Los alumnos potenciales de estos programas van desde el vendedor con experiencia al recién titulado que quiere añadir a su currículum una formación en ventas. Todos los profesores de estos programas tienen una amplia experiencia en el sector.
Para conocer con detalle las necesidades formativas de estos profesionales, Training Lab elaboró un informe en el que analizaba la situación actual de la formación comercial en España. Entre las conclusiones de este trabajo está la identificación de los principales problemas de los comerciales actuales: los vendedores no saben escuchar, existe una falta de preparación de las reuniones comerciales y estos no tienen confianza en sí mismos. Pero el mayor abstáculo de estos profesionales es su alta rotación, por encima del 50%. "Esta alta movilidad supone una gran pérdida de recursos por parte de las empresas", señala Mateo, quién, además, destaca la inversión en formación como una apuesta para frenar la alta rotación del sector.
Más inversión en formación
De hecho, según el estudio, la inversión en formación de ventas se ha incrementado en un 70% en los últimos años. Más formación y en sectores nuevos: ahora, empresas eléctricas cuentan con su departamento comercial, tal es el caso de Endesa, Unión Fenosa e Iberdrola, y demandan una cualificación de sus profesionales en esta labor. Aunque la banca y el sector farmacéutico siguen siendo los principales ámbitos empresariales que reclaman estos cursos.
Avanzar hacia un profesional con mayor cualificación es uno de los propósitos de esta escuela que acaba de nacer.
Calendario de cursos
-Curso Superior de Técnicas Comerciales. Comienza el 1 de octubre con su versión intensiva, y el 9 de noviembre en su versión de fines de semana. Tienen una duración de 64 horas.
-Los programas flash, duran cuatro horas y tienen un precio de 190 euros. Son catorce módulos: ¿Cómo hacer un cierre de ventas? ¿cómo preguntar durante la entrevista de ventas? ¿cómo rebatir las objeciones? ¿cómo captar las necesidades del cliente? ¿cómo defender un precio? ¿cómo conseguir una cita telefónica para la fuerza comercial? ¿cómo presentar argumentos de venta? ¿cómo hacer una propuesta de valor? ¿cómo hacer venta cruzada? ¿cómo conectar emocionalmente durante la entrevista de venta? ¿cómo conseguir una cita a puerta fría? ¿cómo hacer venta telefónica? ¿cómo realizar una buena atención post-venta? ¿cómo decir no al cliente?
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Todos a vender. De una u otra manera, éste es el mandato del profesional actual. Así lo ve Juan Mateo, presidente de la consultora de formación Training Lab, quien ha puesto en marcha la Escuela Superior de Estudios Comerciales, Eseco.
Este centro ha comenzado su andadura a principio del mes de octubre con la oferta del primer curso de sus programas flash, módulos de cuatro horas de duración que responden a las preguntas básicas de esta profesión: ¿Cómo hacer un cierre de ventas?, ¿Cómo hacer venta cruzada?, ¿Cómo captar las necesidades del cliente?... Así hasta catorce cursos que se ofertan como programas en abierto y formación a medida, adaptada a las características particulares de la compañía. Estos módulos se completan con un curso superior en técnicas comerciales, de 64 horas lectivas. Los alumnos potenciales de estos programas van desde el vendedor con experiencia al recién titulado que quiere añadir a su currículum una formación en ventas. Todos los profesores de estos programas tienen una amplia experiencia en el sector.
Para conocer con detalle las necesidades formativas de estos profesionales, Training Lab elaboró un informe en el que analizaba la situación actual de la formación comercial en España. Entre las conclusiones de este trabajo está la identificación de los principales problemas de los comerciales actuales: los vendedores no saben escuchar, existe una falta de preparación de las reuniones comerciales y estos no tienen confianza en sí mismos. Pero el mayor abstáculo de estos profesionales es su alta rotación, por encima del 50%. "Esta alta movilidad supone una gran pérdida de recursos por parte de las empresas", señala Mateo, quién, además, destaca la inversión en formación como una apuesta para frenar la alta rotación del sector.
Más inversión en formación
De hecho, según el estudio, la inversión en formación de ventas se ha incrementado en un 70% en los últimos años. Más formación y en sectores nuevos: ahora, empresas eléctricas cuentan con su departamento comercial, tal es el caso de Endesa, Unión Fenosa e Iberdrola, y demandan una cualificación de sus profesionales en esta labor. Aunque la banca y el sector farmacéutico siguen siendo los principales ámbitos empresariales que reclaman estos cursos.
Avanzar hacia un profesional con mayor cualificación es uno de los propósitos de esta escuela que acaba de nacer.
Calendario de cursos
-Curso Superior de Técnicas Comerciales. Comienza el 1 de octubre con su versión intensiva, y el 9 de noviembre en su versión de fines de semana. Tienen una duración de 64 horas.
-Los programas flash, duran cuatro horas y tienen un precio de 190 euros. Son catorce módulos: ¿Cómo hacer un cierre de ventas? ¿cómo preguntar durante la entrevista de ventas? ¿cómo rebatir las objeciones? ¿cómo captar las necesidades del cliente? ¿cómo defender un precio? ¿cómo conseguir una cita telefónica para la fuerza comercial? ¿cómo presentar argumentos de venta? ¿cómo hacer una propuesta de valor? ¿cómo hacer venta cruzada? ¿cómo conectar emocionalmente durante la entrevista de venta? ¿cómo conseguir una cita a puerta fría? ¿cómo hacer venta telefónica? ¿cómo realizar una buena atención post-venta? ¿cómo decir no al cliente?
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Los grandes líderes son actualmente una especie en extinción
Expertos reunidos en las 'Jornadas técnicas: Pymes del Siglo XXI' organizadas por La Caixa y EXPANSIÓN dentro del marco de la segunda edición de Expopyme, coinciden en que no existen fórmulas mágicas para convertirse en líder, aunque sí algunas actitudes eficaces.
Ana Martínez / Madrid.
Aprender a dirigir es una tarea fundamental para el buen desarrollo de cualquier proyecto empresarial. Pero parece ser que los grandes líderes son actualmente una especie en extinción. Expertos reunidos en las ‘Jornadas técnicas: Pymes del Siglo XXI’ organizadas por La Caixa y EXPANSIÓN dentro del marco de la segunda edición de Expopyme, coinciden en que, desgraciadamente, no existen fórmulas mágicas... aunque sí algunas actitudes eficaces.
Juan José Muguruza, director ejecutivo Territorial Norte de La Caixa, muestra cierto pesimismo al apuntar que “hoy asistimos a una crisis de liderazgo y a una ausencia clara de espíritu emprendedor entre los jóvenes. Se han perdido valores tradicionales como la pasión y el esfuerzo”.
Los expertos tienen claro que el entorno laboral necesita una autoridad, pero que el despotismo, a la larga, pasa factura en términos de falta de iniciativa, desmotivación y fuga de talentos. La capacidad de identificar las fortalezas y debilidades del equipo para sacar el mejor provecho de él es una de las tareas fundamentales de todo directivo y, para ello, hay que empezar desde el principio: saber contratar y escoger al personal. Una vez que se consigue tener un buen equipo, el siguiente reto es mantenerlo.
En opinión de Muguruza, “entre otras cosas, un líder debe fomentar la comunicación, estimular, ser generoso y optimista y conseguir que el equipo asuma responsabilidades sin trasladar tensiones. Además, tiene que demostrar también capacidad de rectificar si comete algún error. Los subordinados prefieren directivos justos antes que 'infalibles'”.
En definitiva, promover la formación, potenciar los puntos fuertes y minimizar los débiles e implementar una buena política de incentivos son otras de sus recomendaciones. “Como dice Alan Greenspan: ‘La confianza y la reputación son los valores clave en una empresa’. Y eso es algo que corresponde trasladar a un líder”, concluye Muguruza
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Ana Martínez / Madrid.
Aprender a dirigir es una tarea fundamental para el buen desarrollo de cualquier proyecto empresarial. Pero parece ser que los grandes líderes son actualmente una especie en extinción. Expertos reunidos en las ‘Jornadas técnicas: Pymes del Siglo XXI’ organizadas por La Caixa y EXPANSIÓN dentro del marco de la segunda edición de Expopyme, coinciden en que, desgraciadamente, no existen fórmulas mágicas... aunque sí algunas actitudes eficaces.
Juan José Muguruza, director ejecutivo Territorial Norte de La Caixa, muestra cierto pesimismo al apuntar que “hoy asistimos a una crisis de liderazgo y a una ausencia clara de espíritu emprendedor entre los jóvenes. Se han perdido valores tradicionales como la pasión y el esfuerzo”.
Los expertos tienen claro que el entorno laboral necesita una autoridad, pero que el despotismo, a la larga, pasa factura en términos de falta de iniciativa, desmotivación y fuga de talentos. La capacidad de identificar las fortalezas y debilidades del equipo para sacar el mejor provecho de él es una de las tareas fundamentales de todo directivo y, para ello, hay que empezar desde el principio: saber contratar y escoger al personal. Una vez que se consigue tener un buen equipo, el siguiente reto es mantenerlo.
En opinión de Muguruza, “entre otras cosas, un líder debe fomentar la comunicación, estimular, ser generoso y optimista y conseguir que el equipo asuma responsabilidades sin trasladar tensiones. Además, tiene que demostrar también capacidad de rectificar si comete algún error. Los subordinados prefieren directivos justos antes que 'infalibles'”.
En definitiva, promover la formación, potenciar los puntos fuertes y minimizar los débiles e implementar una buena política de incentivos son otras de sus recomendaciones. “Como dice Alan Greenspan: ‘La confianza y la reputación son los valores clave en una empresa’. Y eso es algo que corresponde trasladar a un líder”, concluye Muguruza
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"Lo último que se negocia es el sueldo"
15-10-2007
Symon Elliott
Codirector general de Russell Reynolds en Europa
La incertidumbre económica está lejos de ser una amenaza para los perfiles financieros. Según Symon Elliott, director de la división de servicios financieros y consumo de la firma Russell Reynolds en Europa, refuerza la demanda de estos profesionales en el continente europeo.
Montse Mateos / Madrid.
Cuando una empresa solicita los servicios de un cazatalentos -headhunters en su denominación anglosajona- lo hace con la intención de localizar al profesional más preparado, aquel capaz de ocupar una posición directiva. Russell Reynolds lleva 37 años buscando el mejor talento.Cuenta con treinta y siete oficinas distribuidas en 21 países y realiza una media de cuatro mil búsquedas en el mundo. Unas cien anuales tienen lugar en España.
Symon Elliott, director de la división de servicios financieros y consumo de la firma en Europa -supone el 29% y el 18% de las búsquedas respectivamente-, nos explica cuáles son los perfiles más demandados, qué piden los candidatos y cuál es la baza de los españoles para competir por los mejores puestos en Europa.
¿Qué perfiles directivos son los más buscados?
Se demandan profesionales internacionales y multifuncionales, preparados para acometer el cambio que vive ahora el sector financiero. Hemos observado un cambio de los perfiles de venta y distribución hacia operaciones, controlling y gestión de riesgos.
¿A qué se refiere cuando habla de profesionales multifuncionales?
A personas con una experiencia dilatada en su área funcional y que además sepan moverse en otros ámbitos. Por ejemplo, un perfil muy poderoso son los financieros expertos en producto y con capacidad de distribución y venta.
¿Qué factores económicos y sociales han impulsado esta demanda?
La turbulencia de los mercados financieros y también el crecimiento en Asia. Por otra parte, hay que tener en cuenta que, en situaciones de incertidumbre, los negocios y compañías globales están en condiciones más favorables para atraer el mejor talento que las empresas menos fuertes.
¿Qué factores valora un candidato para aceptar una oferta?
El proyecto profesional, el contenido del trabajo y el reto. También se interesa por la organización, su cultura y sus valores. El tercer punto que analiza son las perspectivas de proyección en dos o tres años, ya sea para volver a su país o para continuar una carrera internacional. Lo último que se negocia es el sueldo, es un factor más, relevante sin duda, pero no el más importante.
¿Qué hace a los directivos españoles más competitivos?
Su mentalidad abierta. En el área de finanzas son personas muy estructuradas, pragmáticas, eficientes y especialmente dotadas para la ingeniería de los servicios financieros. También se ven favorecidos por su capacidad para trabajar en equipo. Y por su empatía se mueven muy bien en entornos multiculturales.
¿Qué les falta?
Aunque pueden competir en igualdad de condiciones con los mejores directivos europeos y americanos, carecen de la experiencia que poseen estos últimos que han trabajado en mercados más maduros. Esta situación les ha permitido vivir más ciclos y gestionar buenos y malos momentos. Quizá sea lo único que los españoles tienen que reforzar para ser más valiosos.
¿Se valora la formación de posgrado en la elección de candidatos?
En los puestos directivos que nosotros manejamos lo más importante es la experiencia, las habilidades directivas, la capacidad de gestión y el liderazgo.
¿Ha notado reticiencia al cambio entre los candidatos?
No. En tiempo de incertidumbre hay un movimiento hacia la calidad.
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Symon Elliott
Codirector general de Russell Reynolds en Europa
La incertidumbre económica está lejos de ser una amenaza para los perfiles financieros. Según Symon Elliott, director de la división de servicios financieros y consumo de la firma Russell Reynolds en Europa, refuerza la demanda de estos profesionales en el continente europeo.
Montse Mateos / Madrid.
Cuando una empresa solicita los servicios de un cazatalentos -headhunters en su denominación anglosajona- lo hace con la intención de localizar al profesional más preparado, aquel capaz de ocupar una posición directiva. Russell Reynolds lleva 37 años buscando el mejor talento.Cuenta con treinta y siete oficinas distribuidas en 21 países y realiza una media de cuatro mil búsquedas en el mundo. Unas cien anuales tienen lugar en España.
Symon Elliott, director de la división de servicios financieros y consumo de la firma en Europa -supone el 29% y el 18% de las búsquedas respectivamente-, nos explica cuáles son los perfiles más demandados, qué piden los candidatos y cuál es la baza de los españoles para competir por los mejores puestos en Europa.
¿Qué perfiles directivos son los más buscados?
Se demandan profesionales internacionales y multifuncionales, preparados para acometer el cambio que vive ahora el sector financiero. Hemos observado un cambio de los perfiles de venta y distribución hacia operaciones, controlling y gestión de riesgos.
¿A qué se refiere cuando habla de profesionales multifuncionales?
A personas con una experiencia dilatada en su área funcional y que además sepan moverse en otros ámbitos. Por ejemplo, un perfil muy poderoso son los financieros expertos en producto y con capacidad de distribución y venta.
¿Qué factores económicos y sociales han impulsado esta demanda?
La turbulencia de los mercados financieros y también el crecimiento en Asia. Por otra parte, hay que tener en cuenta que, en situaciones de incertidumbre, los negocios y compañías globales están en condiciones más favorables para atraer el mejor talento que las empresas menos fuertes.
¿Qué factores valora un candidato para aceptar una oferta?
El proyecto profesional, el contenido del trabajo y el reto. También se interesa por la organización, su cultura y sus valores. El tercer punto que analiza son las perspectivas de proyección en dos o tres años, ya sea para volver a su país o para continuar una carrera internacional. Lo último que se negocia es el sueldo, es un factor más, relevante sin duda, pero no el más importante.
¿Qué hace a los directivos españoles más competitivos?
Su mentalidad abierta. En el área de finanzas son personas muy estructuradas, pragmáticas, eficientes y especialmente dotadas para la ingeniería de los servicios financieros. También se ven favorecidos por su capacidad para trabajar en equipo. Y por su empatía se mueven muy bien en entornos multiculturales.
¿Qué les falta?
Aunque pueden competir en igualdad de condiciones con los mejores directivos europeos y americanos, carecen de la experiencia que poseen estos últimos que han trabajado en mercados más maduros. Esta situación les ha permitido vivir más ciclos y gestionar buenos y malos momentos. Quizá sea lo único que los españoles tienen que reforzar para ser más valiosos.
¿Se valora la formación de posgrado en la elección de candidatos?
En los puestos directivos que nosotros manejamos lo más importante es la experiencia, las habilidades directivas, la capacidad de gestión y el liderazgo.
¿Ha notado reticiencia al cambio entre los candidatos?
No. En tiempo de incertidumbre hay un movimiento hacia la calidad.
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lunes, 22 de octubre de 2007
Competencia multa a BBK, Kutxa, Caja Vital y CAN por actuar como un cártel
EUROPA PRESS
MADRID.- El consejo de la Comisión Nacional de la Competencia (CNC) ha impuesto sanciones por un valor total de 24 millones de euros a las tres cajas de ahorros vascas (BBK, Kutxa, Caja Vital) y a Caja de Ahorros de Navarra por mantener durante quince años un pacto de no competencia y de coordinación de sus comportamientos competitivos frente a terceros.
Dicho acuerdo se materializó con la fijación de precios y otras condiciones comerciales (por ejemplo respecto a tipos de interés a promotores inmobiliarios u otro tipo de remuneraciones), el intercambio de información sobre costes operativos, y la coordinación de comportamientos con el objetivo de mantener estables las respectivas cuotas de mercado y de crear barreras de entrada a terceros competidores.
El expediente se inició el 24 de octubre de 2005, cuando el Servicio de Defensa de la Competencia (actual Dirección de Investigación de la CNC) abrió un expediente sancionador contra las tres cajas de ahorros vascas por presuntas prácticas prohibidas por la Ley de Defensa de la Competencia. En diciembre de 2005, el expediente se amplió a la Caja de Ahorros de Navarra.
En concreto, el organismo multa a BBK y Kutxa con siete millones de euros, a Caja Vital con cuatro millones de euros, y a la CAN con seis millones de euros.
Ante esta decisión, las entidades podrán presentar un recurso contencioso-administrativo ante la Audiencia Nacional en el plazo de dos meses a contar desde su notificación.
En su resolución, la CNC considera acreditada "la existencia de un acuerdo global de colaboración" con los datos aportados por el expediente, que demuestran que entre 1990 y 2005 ninguna de las cuatro cajas procedió a abrir sucursal alguna en aquellas provincias afectadas por el pacto en las que no había operado tradicionalmente, mientras que desarrollaban una notable expansión territorial en otras provincias, principalmente limítrofes, como Cantabria, la Rioja, Burgos, o Zaragoza.
El organismo afirma que el acuerdo entre competidores sancionado constituye un cártel, "la infracción más grave prevista en las normas de defensa de la competencia".
www.elmundo.es
MADRID.- El consejo de la Comisión Nacional de la Competencia (CNC) ha impuesto sanciones por un valor total de 24 millones de euros a las tres cajas de ahorros vascas (BBK, Kutxa, Caja Vital) y a Caja de Ahorros de Navarra por mantener durante quince años un pacto de no competencia y de coordinación de sus comportamientos competitivos frente a terceros.
Dicho acuerdo se materializó con la fijación de precios y otras condiciones comerciales (por ejemplo respecto a tipos de interés a promotores inmobiliarios u otro tipo de remuneraciones), el intercambio de información sobre costes operativos, y la coordinación de comportamientos con el objetivo de mantener estables las respectivas cuotas de mercado y de crear barreras de entrada a terceros competidores.
El expediente se inició el 24 de octubre de 2005, cuando el Servicio de Defensa de la Competencia (actual Dirección de Investigación de la CNC) abrió un expediente sancionador contra las tres cajas de ahorros vascas por presuntas prácticas prohibidas por la Ley de Defensa de la Competencia. En diciembre de 2005, el expediente se amplió a la Caja de Ahorros de Navarra.
En concreto, el organismo multa a BBK y Kutxa con siete millones de euros, a Caja Vital con cuatro millones de euros, y a la CAN con seis millones de euros.
Ante esta decisión, las entidades podrán presentar un recurso contencioso-administrativo ante la Audiencia Nacional en el plazo de dos meses a contar desde su notificación.
En su resolución, la CNC considera acreditada "la existencia de un acuerdo global de colaboración" con los datos aportados por el expediente, que demuestran que entre 1990 y 2005 ninguna de las cuatro cajas procedió a abrir sucursal alguna en aquellas provincias afectadas por el pacto en las que no había operado tradicionalmente, mientras que desarrollaban una notable expansión territorial en otras provincias, principalmente limítrofes, como Cantabria, la Rioja, Burgos, o Zaragoza.
El organismo afirma que el acuerdo entre competidores sancionado constituye un cártel, "la infracción más grave prevista en las normas de defensa de la competencia".
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Formación de directivos: siete pasos para crecer
María L. Moratilla | 6:00 - 19/10/2007
En un mercado cada vez más competitivo, saber sacar lo máximo de uno mismo es imprescindible.
El programa 'Reinvéntate en siete pasos', impartido por la firma de recursos humanos Reskilling, ha sido diseñado para saber venderse como el mejor.
El programa consiste en conocerse uno mismo, en saber explotarse. Eso de que las personas estén atadas de por vida a la misma empresa ya no se lleva, cada vez se tiene menos miedo a cambiar de trabajo y la gente busca empleos que les permitan desarrollarse felizmente como personas".
Salvador Martín tiene el discurso bien aprendido. No en vano, el programa al que se refiere, 'Reinvéntate en siete pasos', es una de las joyas de la empresa de la que es Socio Director, Reskilling, y apenas lleva un año impartiéndose. Un procedimiento metodológico que resume en "desaprender todo lo aprendido para poder aprender cosas nuevas".
Cambio de rumbo
Reinvéntate en siete pasos es el nombre con el que Reskilling, compañía de recursos humanos del Grupo BLC, ha bautizado este curso dirigido a profesionales que quieran cambiar o reorientar el rumbo de su carrera. Es una más de las armas de esta empresa, de capital español, dedicada al negocio del outplacement.
Aún no ha soplado las velas de su primer aniversario, pero por Reinvéntate… han pasado cerca de 75 personas. Los alumnos tienen perfiles directivos o financieros, con un nivel salarial elevado pero que quieren dar un giro a su trayectoria profesional, sobre todo porque su empresa no les valora o quieren dedicar más tiempo a su familia.
El primer paso que tiene que hacer alguien que quiera apuntarse al curso es solicitar una entrevista. "Allí se le explica detalladamente en qué consiste el proceso y le dejamos una semana de reflexión", explica Salvador Martín. Días después se firma el contrato… y a desaprender lo aprendido. Revisada la disponibilidad horaria del candidato, se le suele ceder un box en Reskilling para su reinvención.
La red de contactos
A pesar de ese nivel de detalle, existe una base común para todos los candidatos. El primer paso es siempre elaborar un balance competencial, ver qué competencias tiene el alumno. También se trabaja con él su currículo, se le prepara para futuras entrevistas de trabajo y se analiza su red de contactos.
"Un punto muy importante a trabajar son las networkings. En Reskilling le vendemos entre contactos nuestros pero también exploramos su red de contactos, que con frecuencia está muy desaprovechada", explica Martín. Preparan al candidato para el mercado visible, que es el que conforman los medios de comunicación, pero también para el mercado oculto, esa amalgama indefinida compuesta de las relaciones sociales, los contactos, el networking, los headhunters… "Los candidatos olvidan que conocen a mucha gente y no saben cómo abordarles adecuadamente".
Pero el último paso es en el que Salvador Martín pone más hincapié: redefinir la marca personal. "El recurso más importante de toda empresa es la persona. Y cada vez se lleva más lo de Yo, S.A.", afirma. Es decir, que los alumnos empiezan a verse como productos en sí mismos, y aprenden a pulir y sacar brillo a las cualidades que les caracterizan. "Se trata de explotar su capacidad de liderazgo".
No son pocos los directivos que tienen que desempeñar una labor profesional para la que nadie les ha preparado. Reinvéntate... también sirve para enseñarles ese tipo de habilidades. Y para trabajar en determinados aspectos de la personalidad que pueden llegar a ser determinantes.
También para empresas
Este curso dura entre 4 y 6 meses y cuesta 3.000 euros. Las clases se imparten en una hora y media a la semana, dependiendo de la disponibilidad del candidato. Si el alumno interrumpe el curso porque antes de que éste finalice encuentra un trabajo acorde con sus exigencias, se firma una garantía que le permite volver si ese empleo no satisface sus expectativas.
Pero no sólo prestan sus servicios a los trabajadores, en Reskilling también hay hueco para las empresas. Las apoyan y asesoran en procesos de movilidad interna, en procesos de desvinculación o de outplacement. Según datos de Adecco, el 15% de los 2.900 expedientes de regulación de empleo acometidos por las empresas en el año 2006 desarrollaron un programa para reorientar la carrera de los trabajadores salientes.
La filosofía que inspira empresas como Reskilling nació en los años 60 en Estados Unidos, para llenar el hueco que dejaba el Estado a un trabajador cuando era despedido. En la actualidad, es un plus que las empresas contraten los servicios de otras como Reskilling para que gestionen las carreras profesionales de empleados que dejan de serlo. Pero no hace falta llegar a una situación extrema para ponerse manos a la obra y dar un buen empujón al perfil profesional.
Según Accenture, el 30% de los directivos españoles reconoce que quiere cambiar de trabajo. "Tanto el mercado laboral español como el europeo están en un buen momento", analiza Salvador Martín. "Es muy fácil cambiar de trabajo, ya que por determinadas circunstancias hay talento que empieza a escasear. Las empresas tienden a no despedir a sus directivos, pero a la vez éstos cada vez más exigen un empleo ideal".
En ese equilibrio radica la clave. Y, para Martín, factores como el dinero están cediendo parte del peso en beneficio de otros componentes de la ecuación: "Algunos directivos están dispuestos a sacrificar hasta 6.000 euros brutos al año por un trabajo en el que sean más felices".
www.eleconomista.es
En un mercado cada vez más competitivo, saber sacar lo máximo de uno mismo es imprescindible.
El programa 'Reinvéntate en siete pasos', impartido por la firma de recursos humanos Reskilling, ha sido diseñado para saber venderse como el mejor.
El programa consiste en conocerse uno mismo, en saber explotarse. Eso de que las personas estén atadas de por vida a la misma empresa ya no se lleva, cada vez se tiene menos miedo a cambiar de trabajo y la gente busca empleos que les permitan desarrollarse felizmente como personas".
Salvador Martín tiene el discurso bien aprendido. No en vano, el programa al que se refiere, 'Reinvéntate en siete pasos', es una de las joyas de la empresa de la que es Socio Director, Reskilling, y apenas lleva un año impartiéndose. Un procedimiento metodológico que resume en "desaprender todo lo aprendido para poder aprender cosas nuevas".
Cambio de rumbo
Reinvéntate en siete pasos es el nombre con el que Reskilling, compañía de recursos humanos del Grupo BLC, ha bautizado este curso dirigido a profesionales que quieran cambiar o reorientar el rumbo de su carrera. Es una más de las armas de esta empresa, de capital español, dedicada al negocio del outplacement.
Aún no ha soplado las velas de su primer aniversario, pero por Reinvéntate… han pasado cerca de 75 personas. Los alumnos tienen perfiles directivos o financieros, con un nivel salarial elevado pero que quieren dar un giro a su trayectoria profesional, sobre todo porque su empresa no les valora o quieren dedicar más tiempo a su familia.
El primer paso que tiene que hacer alguien que quiera apuntarse al curso es solicitar una entrevista. "Allí se le explica detalladamente en qué consiste el proceso y le dejamos una semana de reflexión", explica Salvador Martín. Días después se firma el contrato… y a desaprender lo aprendido. Revisada la disponibilidad horaria del candidato, se le suele ceder un box en Reskilling para su reinvención.
La red de contactos
A pesar de ese nivel de detalle, existe una base común para todos los candidatos. El primer paso es siempre elaborar un balance competencial, ver qué competencias tiene el alumno. También se trabaja con él su currículo, se le prepara para futuras entrevistas de trabajo y se analiza su red de contactos.
"Un punto muy importante a trabajar son las networkings. En Reskilling le vendemos entre contactos nuestros pero también exploramos su red de contactos, que con frecuencia está muy desaprovechada", explica Martín. Preparan al candidato para el mercado visible, que es el que conforman los medios de comunicación, pero también para el mercado oculto, esa amalgama indefinida compuesta de las relaciones sociales, los contactos, el networking, los headhunters… "Los candidatos olvidan que conocen a mucha gente y no saben cómo abordarles adecuadamente".
Pero el último paso es en el que Salvador Martín pone más hincapié: redefinir la marca personal. "El recurso más importante de toda empresa es la persona. Y cada vez se lleva más lo de Yo, S.A.", afirma. Es decir, que los alumnos empiezan a verse como productos en sí mismos, y aprenden a pulir y sacar brillo a las cualidades que les caracterizan. "Se trata de explotar su capacidad de liderazgo".
No son pocos los directivos que tienen que desempeñar una labor profesional para la que nadie les ha preparado. Reinvéntate... también sirve para enseñarles ese tipo de habilidades. Y para trabajar en determinados aspectos de la personalidad que pueden llegar a ser determinantes.
También para empresas
Este curso dura entre 4 y 6 meses y cuesta 3.000 euros. Las clases se imparten en una hora y media a la semana, dependiendo de la disponibilidad del candidato. Si el alumno interrumpe el curso porque antes de que éste finalice encuentra un trabajo acorde con sus exigencias, se firma una garantía que le permite volver si ese empleo no satisface sus expectativas.
Pero no sólo prestan sus servicios a los trabajadores, en Reskilling también hay hueco para las empresas. Las apoyan y asesoran en procesos de movilidad interna, en procesos de desvinculación o de outplacement. Según datos de Adecco, el 15% de los 2.900 expedientes de regulación de empleo acometidos por las empresas en el año 2006 desarrollaron un programa para reorientar la carrera de los trabajadores salientes.
La filosofía que inspira empresas como Reskilling nació en los años 60 en Estados Unidos, para llenar el hueco que dejaba el Estado a un trabajador cuando era despedido. En la actualidad, es un plus que las empresas contraten los servicios de otras como Reskilling para que gestionen las carreras profesionales de empleados que dejan de serlo. Pero no hace falta llegar a una situación extrema para ponerse manos a la obra y dar un buen empujón al perfil profesional.
Según Accenture, el 30% de los directivos españoles reconoce que quiere cambiar de trabajo. "Tanto el mercado laboral español como el europeo están en un buen momento", analiza Salvador Martín. "Es muy fácil cambiar de trabajo, ya que por determinadas circunstancias hay talento que empieza a escasear. Las empresas tienden a no despedir a sus directivos, pero a la vez éstos cada vez más exigen un empleo ideal".
En ese equilibrio radica la clave. Y, para Martín, factores como el dinero están cediendo parte del peso en beneficio de otros componentes de la ecuación: "Algunos directivos están dispuestos a sacrificar hasta 6.000 euros brutos al año por un trabajo en el que sean más felices".
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Nokia dispara un 85% su beneficio a costa de Motorola
Publicado el 18/10/2007, por Expansion.com
Los resultados y las acciones de Nokia recogen hoy el fruto de aumentar hasta el 39% su cuota de mercado en la venta de teléfonos móviles, a costa de rivales como Motorola. En el tercer trimestre, la empresa finlandesa disparó un 85% su beneficio, y su cotización reacciona con subidas superiores al 5% en bolsa.
El reciente deterioro en las cuentas de Sony Ericsson, a causa de la reducción de sus márgenes, sembró nuevas dudas sobre los fabricantes de móviles, y el descalabro bursátil de Ericsson hizo lo propio con las empresas de redes de telecomunicaciones. Las cuentas de Nokia, en cambio, han superado con creces las previsiones de los analistas.
En el tercer trimestre del año, la empresa finlandesa obtuvo un beneficio de 1.560 millones de euros, un 85% más que en el mismo periodo del año anterior. Esta cifra supera los 1.330 millones de euros que habían vaticinado los analistas.
Las ventas de la compañía aumentaron un 28%, para totalizar 12.900 millones de euros, a pesar también de la caída en el precio medio de venta de sus móviles, hasta los 82 euros, con un descenso del 8,9%.
Pero frente a la guerra de precios desatada en el sector, y con el auge en las ventas de móviles de menos de 30 euros, Nokia consiguió aumentar su cuota de mercado hasta el 39%, frente al 38% anterior, y el 38,5% que preveían los analistas. La compañía, además, ha adelantado que este porcentaje, al menos, se mantendrá al final del cuarto trimestre.
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Los bancos hacen un buen negocio con el recibo de la luz
Publicado el 22/10/2007, por M.Á.Patiño
Los españoles pagarán este año a las eléctricas 1.500 millones de euros menos de lo que a las empresas les cuesta llevar la luz hasta el enchufe. Es el denominado déficit de tarifa, que para cubrirse recurre a sofisticadas fórmulas financieras. Los bancos hacen negocio.
¿Sabía Vd. que parte del gasto de luz que está haciendo en estos momentos lo va a pagar dentro de diez o quince años? ¿Y que con lo que tendrá que desembolsar dentro de una década hay un banco japonés, norteamericano o francés que puede estar haciendo negocio?
Una operación tan simple como darle al interruptor de la luz, provoca en España todo un engranaje de fenómenos empresariales y financieros difíciles de entender para el que hace uso de la bombilla, pero que están marcando el desarrollo del sector energético de todo el país. Uno de esos fenómenos es el denominado déficit de tarifa. Es el que se genera en las compañías eléctricas por el hecho de estar cobrando la luz a un precio más bajo del que realmente les cuesta producirla y llevarla hasta el enchufe.
El Gobierno fija el precio del recibo de la luz, pero a cambio reconoce que a las eléctricas se les genera un déficit. En 2005, fue de 3.800 millones de euros. En 2006, fue de unos 2.000 ó 2.500 millones (todavía falta concretarlo). Y este año será previsiblemente de unos 1.500 millones.
Creatividad
La pregunta es obvia: si las eléctricas venden por debajo de costes, cómo logran beneficios. Aquí es donde entra en juego el componente de la creatividad normativa y financiera. El Gobierno, como reconoce que ese déficit se genera, también ideó una forma de compensar a las eléctricas. Les asegura que durante los siguientes quince años, una parte del recibo de la luz, o de su subida, será para pagar ese déficit. Es decir, a las eléctricas se les genera un derecho de cobro a largo plazo.
A partir de ahí intervienen los banqueros. Las entidades financieras compran a las eléctricas esos derechos de cobro, a cambio de una comisión. De esta manera, la eléctrica recibe los ingresos de una sola vez y se los puede apuntar en sus cuentas anuales. El banco, a cambio, obtiene una rentabilidad. Por ejemplo, si los derechos de cobro fueran de 100 euros, a la eléctrica le entregaría 90. En este caso hipotético, la rentabilidad sería del 10%. A su vez, esos derechos de cobro, que cuando entran en el circuito bancario ya adquieren la forma de un bono (es lo que se llama titulización), pueden incluso colocarse a otros inversores. Teniendo en cuenta que el negocio eléctrico está regulado, y que es seguro, las titulizaciones del déficit eléctrico se pueden considerar seguras.
Este año, hay dos grandes novedades. La primera es que en lugar de esperarse a final de año para calcular qué déficit ha habido, se ha calculado de antemano con estimaciones (déficit ex ante). La segunda es que, en lugar de dejar que cada entidad se organice la venta de su déficit con los bancos, se hará una subasta conjunta, organizada por el regulador, la Comisión Nacional de la Energía (CNE). Durante estos días, está teniendo lugar todo el proceso.
Debido a que todo el déficit tarifario sale al mercado en bloque, y que, además, la CNE lo pondrá en el mercado a través de una subasta, la expectación entre las entidades es enorme y ha acaparado la atención, hasta ahora, de más de veinte bancos y cajas. Durante la pasada semana, tuvieron lugar las sesiones informativas para explicar a bancos y cajas cómo funcionará la subasta, y a juzgar por el interés que mostraron algunas entidades, se da por seguro que pujarán todos los grandes grupos españoles, como Santander, BBVA, La Caixa y Caja Madrid. También mostraron su disposición a acudir a la puja grupos como JP Morgan, Merrill Lynch, BNP Paribas y ABN Amro (ahora en proceso de venta a Royal Bank, Fortis y Santander).
El pasado viernes, la CNE decidió ampliar, en unos veinte días, todos los plazos para completar la subasta. El día 7 de noviembre habrá otra sesión informativa. El día 16 de noviembre será el último día para que cada entidad presente su candidatura para participar. Entre el 22 y el 23 realizarán las ofertas formales. La CNE prevé resolver el concurso el día 27 de noviembre.
Los 1.500 millones de euros que salen a subasta este año es una de las mayores titulizaciones eléctricas que se han hecho en España. Las entidades podrán pujar por todo el bloque del déficit o por uno o varios paquetes de 25 millones de euros.
www.expansion.com
Los españoles pagarán este año a las eléctricas 1.500 millones de euros menos de lo que a las empresas les cuesta llevar la luz hasta el enchufe. Es el denominado déficit de tarifa, que para cubrirse recurre a sofisticadas fórmulas financieras. Los bancos hacen negocio.
¿Sabía Vd. que parte del gasto de luz que está haciendo en estos momentos lo va a pagar dentro de diez o quince años? ¿Y que con lo que tendrá que desembolsar dentro de una década hay un banco japonés, norteamericano o francés que puede estar haciendo negocio?
Una operación tan simple como darle al interruptor de la luz, provoca en España todo un engranaje de fenómenos empresariales y financieros difíciles de entender para el que hace uso de la bombilla, pero que están marcando el desarrollo del sector energético de todo el país. Uno de esos fenómenos es el denominado déficit de tarifa. Es el que se genera en las compañías eléctricas por el hecho de estar cobrando la luz a un precio más bajo del que realmente les cuesta producirla y llevarla hasta el enchufe.
El Gobierno fija el precio del recibo de la luz, pero a cambio reconoce que a las eléctricas se les genera un déficit. En 2005, fue de 3.800 millones de euros. En 2006, fue de unos 2.000 ó 2.500 millones (todavía falta concretarlo). Y este año será previsiblemente de unos 1.500 millones.
Creatividad
La pregunta es obvia: si las eléctricas venden por debajo de costes, cómo logran beneficios. Aquí es donde entra en juego el componente de la creatividad normativa y financiera. El Gobierno, como reconoce que ese déficit se genera, también ideó una forma de compensar a las eléctricas. Les asegura que durante los siguientes quince años, una parte del recibo de la luz, o de su subida, será para pagar ese déficit. Es decir, a las eléctricas se les genera un derecho de cobro a largo plazo.
A partir de ahí intervienen los banqueros. Las entidades financieras compran a las eléctricas esos derechos de cobro, a cambio de una comisión. De esta manera, la eléctrica recibe los ingresos de una sola vez y se los puede apuntar en sus cuentas anuales. El banco, a cambio, obtiene una rentabilidad. Por ejemplo, si los derechos de cobro fueran de 100 euros, a la eléctrica le entregaría 90. En este caso hipotético, la rentabilidad sería del 10%. A su vez, esos derechos de cobro, que cuando entran en el circuito bancario ya adquieren la forma de un bono (es lo que se llama titulización), pueden incluso colocarse a otros inversores. Teniendo en cuenta que el negocio eléctrico está regulado, y que es seguro, las titulizaciones del déficit eléctrico se pueden considerar seguras.
Este año, hay dos grandes novedades. La primera es que en lugar de esperarse a final de año para calcular qué déficit ha habido, se ha calculado de antemano con estimaciones (déficit ex ante). La segunda es que, en lugar de dejar que cada entidad se organice la venta de su déficit con los bancos, se hará una subasta conjunta, organizada por el regulador, la Comisión Nacional de la Energía (CNE). Durante estos días, está teniendo lugar todo el proceso.
Debido a que todo el déficit tarifario sale al mercado en bloque, y que, además, la CNE lo pondrá en el mercado a través de una subasta, la expectación entre las entidades es enorme y ha acaparado la atención, hasta ahora, de más de veinte bancos y cajas. Durante la pasada semana, tuvieron lugar las sesiones informativas para explicar a bancos y cajas cómo funcionará la subasta, y a juzgar por el interés que mostraron algunas entidades, se da por seguro que pujarán todos los grandes grupos españoles, como Santander, BBVA, La Caixa y Caja Madrid. También mostraron su disposición a acudir a la puja grupos como JP Morgan, Merrill Lynch, BNP Paribas y ABN Amro (ahora en proceso de venta a Royal Bank, Fortis y Santander).
El pasado viernes, la CNE decidió ampliar, en unos veinte días, todos los plazos para completar la subasta. El día 7 de noviembre habrá otra sesión informativa. El día 16 de noviembre será el último día para que cada entidad presente su candidatura para participar. Entre el 22 y el 23 realizarán las ofertas formales. La CNE prevé resolver el concurso el día 27 de noviembre.
Los 1.500 millones de euros que salen a subasta este año es una de las mayores titulizaciones eléctricas que se han hecho en España. Las entidades podrán pujar por todo el bloque del déficit o por uno o varios paquetes de 25 millones de euros.
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Les jefes que creen no merecer el cargo se rodean de incompetentes para justificarse
ESTUDIO DE LAS UNIVERSIDADES DE GRANADA Y LOVAINA
Por contra, las personas cualificadas prefieren a subordinados 'competentes y sociables'
EFE
GRANADA.- Las personas que ocupan cargos directivos o de responsabilidad que consideran inmerecidos tienden a rodearse de subordinados "incompetentes" con la supuesta intención de justificar el puesto privilegiado que ocupan, según un estudio de la Universidad de Granada.
El estudio, en el que también han participado investigadores de la Universidad de Lovaina (Bélgica), revela por contra que las personas cualificadas para ejercer un trabajo que conlleva una responsabilidad prefieren trabajar con sujetos "competentes y sociables", según el informe.
La investigación ha sido llevada a cabo por los profesores Rosa Rodríguez y Miguel Moya, del departamento de Psicología Social y Metodología de las Ciencias del Comportamiento de la Universidad de Granada, y por Vincent Yzerbyt, de la Universidad de Lovaina.
Sus resultados son fruto del trabajo realizado entre 73 alumnos voluntarios de las facultades de Psicología y de Ciencias de la Educación y de la Escuela Universitaria de Trabajo Social de Granada, de los que el 85% eran mujeres de 18 a 25 años.
Los autores del trabajo mantienen que no siempre quienes gozan de poder —que definen como el control que una persona tiene sobre los demás y sobre sí mismo— lo usan correctamente.
A los participantes en esta investigación se les otorgó poder, indicándoles que serían representantes en un congreso de estudiantes y podrían elegir a un compañero para acudir al mismo y trabajar bajo su directa supervisión.
Jefes legítmos e ilegítimos
Se dividió aleatoriamente a la muestra de participantes, de forma que a la mitad de ellos se les dijo que merecían el poder otorgado (legítimos), y a la otra mitad que no (ilegítimos). A todos se les dio la opción de elegir entre un subordinado muy competente y sociable para acompañarles, y otro que claramente presentaba menor competencia y sociabilidad.
Pese a que los participantes en las dos condiciones experimentales (jefe legítimo y jefe ilegítimo) percibieron claramente la superioridad de un candidato frente a otro, los participantes ilegítimos seleccionaron al menos competente y sociable en mayor proporción que los legítimos, y requirieron más información del descrito de forma más positiva que del descrito de forma más negativa.
El estudio revela que los "poderosos ilegítimos" se forman impresiones acerca de las cualidades y aptitudes de sus subordinados que no difieren en lo fundamental de las que se formó el resto de los participantes en el estudio.
Sin embargo, "su tendencia a rodearse de candidatos menos competentes podría explicarse como un intento de evitar que un subordinado le haga la competencia", según los investigadores.
Para los autores, el resultado de este estudio, que ha sido publicado en la revista científica 'Psicothema', viene a respaldar otras investigaciones que apuntan a que los individuos que sienten la necesidad de justificar su posición tienden a rodearse de personas menos cualificadas.
www.elmundo.es
Por contra, las personas cualificadas prefieren a subordinados 'competentes y sociables'
EFE
GRANADA.- Las personas que ocupan cargos directivos o de responsabilidad que consideran inmerecidos tienden a rodearse de subordinados "incompetentes" con la supuesta intención de justificar el puesto privilegiado que ocupan, según un estudio de la Universidad de Granada.
El estudio, en el que también han participado investigadores de la Universidad de Lovaina (Bélgica), revela por contra que las personas cualificadas para ejercer un trabajo que conlleva una responsabilidad prefieren trabajar con sujetos "competentes y sociables", según el informe.
La investigación ha sido llevada a cabo por los profesores Rosa Rodríguez y Miguel Moya, del departamento de Psicología Social y Metodología de las Ciencias del Comportamiento de la Universidad de Granada, y por Vincent Yzerbyt, de la Universidad de Lovaina.
Sus resultados son fruto del trabajo realizado entre 73 alumnos voluntarios de las facultades de Psicología y de Ciencias de la Educación y de la Escuela Universitaria de Trabajo Social de Granada, de los que el 85% eran mujeres de 18 a 25 años.
Los autores del trabajo mantienen que no siempre quienes gozan de poder —que definen como el control que una persona tiene sobre los demás y sobre sí mismo— lo usan correctamente.
A los participantes en esta investigación se les otorgó poder, indicándoles que serían representantes en un congreso de estudiantes y podrían elegir a un compañero para acudir al mismo y trabajar bajo su directa supervisión.
Jefes legítmos e ilegítimos
Se dividió aleatoriamente a la muestra de participantes, de forma que a la mitad de ellos se les dijo que merecían el poder otorgado (legítimos), y a la otra mitad que no (ilegítimos). A todos se les dio la opción de elegir entre un subordinado muy competente y sociable para acompañarles, y otro que claramente presentaba menor competencia y sociabilidad.
Pese a que los participantes en las dos condiciones experimentales (jefe legítimo y jefe ilegítimo) percibieron claramente la superioridad de un candidato frente a otro, los participantes ilegítimos seleccionaron al menos competente y sociable en mayor proporción que los legítimos, y requirieron más información del descrito de forma más positiva que del descrito de forma más negativa.
El estudio revela que los "poderosos ilegítimos" se forman impresiones acerca de las cualidades y aptitudes de sus subordinados que no difieren en lo fundamental de las que se formó el resto de los participantes en el estudio.
Sin embargo, "su tendencia a rodearse de candidatos menos competentes podría explicarse como un intento de evitar que un subordinado le haga la competencia", según los investigadores.
Para los autores, el resultado de este estudio, que ha sido publicado en la revista científica 'Psicothema', viene a respaldar otras investigaciones que apuntan a que los individuos que sienten la necesidad de justificar su posición tienden a rodearse de personas menos cualificadas.
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