Diferenciar más y mejor a los buenos

Diferenciar más y mejor a los profesionales de mayor rendimiento es uno de los retos de la compensación total, un desafío para los directivos de recursos humanos que han participado en la cuarta edición del informe Rewards Challenges & Changes de Towers Perrin.


Montse Mateos / Madrid.


Cerrar la brecha entre el dicho y el hecho continúa siendo un reto para los seiscientos directivos de recursos humanos de empresas de 21 países que han participado en la cuarta edición del informe Rewards Challenges & Changes de Towers Perrin. Este estudio examina los retos que afrontan las empresas en materia de retribución y gestión del desempeño y, a juzgar por los resultados, los ejecutivos desperdician buena parte de sus esfuerzos en añadir o eliminar métricas en sus planes de retribución variable; amplían o limitan la posibilidad de elegir incentivos, o cambian la escala de evaluación, pero no se plantean su efectividad.

Del dicho al hecho...
Según Anthony Gennaoui, socio director general de Towers Perrin, "el área de recursos humanos no ha reaccionado a la velocidad que demanda un mercado cambiante. Debe dar una respuesta para ser competitivo tomando cartas en las herramientas cardinales en la gestión de personas, la evaluación y la compensación, facetas en las que se ponen parches, sin tener en cuenta al individuo". Y es que los directivos consultados en esta encuesta aseguran que la retención de talento marca sus estrategias de compensación, pero sus acciones se contradicen. Por ejemplo, el desarrollo de sistemas retributivos a medida para colectivos específicos no ha sido adoptado de forma generalizada, tan sólo en un 67% de los casos. De hecho, sólo un 82% de éstos lo hacen para su personal de ventas, a pesar de las ventajas que ese enfonque puede aportar en la fidelización del talento.

Juan Carlos Olabarrieta, socio director del área de Gestión de competencias y desarrollo profesional de Towers Perrin señala que "hay que diferenciar más la aportación pero a menos profesionales. Es decir, que el diferencial entre el empleado excelente y el normal no sea del cinco por ciento de la valoración, como sucede ahora. Hay que premiar más al que más vale". Añade que para hacer frente a este reto es necesario realizar una buena gestión del desempeño, "es necesario medir lo que cada profesional contribuye a la organización para detectar a los mejores". Olabarrieta apunta un dato: sólo un 30% de los directivos encuestados asegura que la gestión del desempeño funciona bien o muy bien en su organización; el resto reconocen que podría funcionar mejor.

Para concluir, estos directivos de Towers Perrin precisan que existen intenciones de mejora en el área de recursos humanos pero las cosas no cuajan. Los directivos se dejan llevar por la moda de la retribución variable global vinculada a resultados de negocio o de equipo: "Hay que reconocer la aportación individual y su valor, sólo así se logrará fidelizar a los mejores".

Las reglas de oro para que la compensación sea efectiva
- Definir una propuesta de valor segmentada, es decir, establecer una compensación globalpara los distintos colectivos:recién titulados, profesionalescon expereincia, especialistas cualificados, etcétera.
- La carrera, el desarrollo,el estilo de liderazgoy el proyecto de empresa,atributos clave para retenery comprometer.
- Diferenciación: la justa con determinación, más (diferencia entre la norma y la excelencia) a menos (retribución variable a aquellos que añadan valor) por una buena razón (su impacto en el negocio).
- Potenciar la gestión del desempeño. Se trata de trabajar más el lado humano del profesional. La clave para conseguirlo reside en:K
- Reforzar las habilidades interpersonales.
- Buscar nuevos referentes de la evaluación más allá del jefe.
- Separar las conversaciones de desarrollo y mejorar aquellas que se refieren a la retribución.
- Medir la conexión de la retribución con indicadores de negocio (financieros, operativos, compromiso, etcétera) es un imperativo para la gestión.

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